導語：CTO訓練營***季已經(jīng)圓滿收官，作為一個學習分享和社交的平臺，CTO訓練營提供的不光是知識分享，還有一個屬于技術(shù)管理者的人脈圈子。結(jié)課之后，***季學員提交了畢業(yè)設(shè)計，來對四個月以來的學習進行總結(jié)與回顧，部分論文由CTO導師進行點評和打分。

 不同階段CTO的職責變化  楊光 卡斯柯信號集團研發(fā)經(jīng)理

CTO作為企業(yè)技術(shù)團隊的***，既要兼顧技術(shù)成長又要兼顧組織管理。組織管理通俗的講就是建設(shè)團隊，技術(shù)成長的目的是技術(shù)選型，兩者最終目標是完成目標，都是為完成目標服務(wù)的，脫離了完成目標單純的講技術(shù)成長和組織管理孰輕孰重是沒有意義的。

建設(shè)團隊、技術(shù)選型、完成目標三者構(gòu)成了技術(shù)負責人的三項基本職能，創(chuàng)業(yè)的不同階段，技術(shù)負責人的角色不同不過是這三項職能的偏重點不同罷了。

1，創(chuàng)業(yè)的起步階段的技術(shù)管理

創(chuàng)業(yè)的起步階段，技術(shù)團隊的人數(shù)一般小于20人。這個階段的技術(shù)負責人的角色可以叫CTO，也可以叫技術(shù)總監(jiān)，但實際上的職責更偏向于技術(shù)領(lǐng)頭人。

完成目標在這個階段最重要，幾乎可以說是技術(shù)領(lǐng)頭人的唯一目標。這個不是由技術(shù)決定的，而是由創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身的特點來決定了。要么生存要么死，企業(yè)生存就是完成企業(yè)經(jīng)營目標，相應(yīng)的技術(shù)團隊就得全力以赴完成技術(shù)目標，毫無疑問。

建設(shè)團隊則可以最簡化為招人，人招進來往需要的坑里扔就行，因人設(shè)崗也成為一種實用的方式。所以，比較常見的錯誤或者是誤區(qū)是因為沒有做好人力資源規(guī)劃，常 招進來不合適的人，或者需要人的時候沒有。所以，在這個階段技術(shù)領(lǐng)頭人是個多面能手就顯得非常重要。簡單來說，就是企業(yè)技術(shù)缺什么，CTO得自己沖上去做。換句話說，成功度過此階段的創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常都因為有一個萬金油CTO。

這個階段技術(shù)領(lǐng)頭人怎么招人，又招了什么樣的人進公司，看起來都是為了完成目標，卻間接奠定了一家公司的技術(shù)文化。這是很多起步階段的CTO和CEO容易忽略的問題。

在這個階段，風險比較高的其實是技術(shù)選型技術(shù)管理。一方面CTO在此事要全副精力來完成目標，給技術(shù)選型的時間和精力比較少，另一方面，此時的技術(shù)選型，奠定了一家企業(yè)未來的技術(shù)方向，也就奠定了技術(shù)團隊的組成，可以說其實技術(shù)管理才應(yīng)該是CTO的唯一目標。 

總結(jié)一下，在起步階段，企業(yè)需要CTO的角色是完成技術(shù)目標完成目標，技術(shù)工作的特點需要CTO的角色是技術(shù)選型技術(shù)管理。

平衡這兩者成為衡量一個CTO是否成功的標志。技術(shù)選型怎么選，國內(nèi)各路大牛有很多成熟的經(jīng)驗，也能給你整出很多論文來。但在創(chuàng)業(yè)企業(yè)，簡化為兩個結(jié)果：1）技術(shù)領(lǐng)頭人自己會什么選什么；2）業(yè)界流行什么選什么。前者還是回到前面黑體字，不用管什么技術(shù)合適，公司只有他最懂，就他合適。但是，如果CTO不是企業(yè)創(chuàng)始人，這對公司的風險就非常高：CTO技術(shù)很牛，但不合適公司怎么辦，換還是不換？后者則相對保險一點兒，但業(yè)界到底流行什么？

所以，一種技術(shù)選型的方式是看人才市場行上有什么人，公司能找到什么人，看團隊的能力來定技術(shù)。

這么說吧，這個階段完成目標完成目標的質(zhì)量決定了企業(yè)是否能生存，團隊建設(shè)建設(shè)團隊技術(shù)選型技術(shù)管理則決定了企業(yè)生存下來后是否能順利的度過下一個發(fā)展階段。

2，創(chuàng)業(yè)的發(fā)展階段的技術(shù)管理

創(chuàng)業(yè)的發(fā)展階段，技術(shù)團隊的人數(shù)一般大于20人，小于100人。這個階段的技術(shù)負責人的角色應(yīng)該是技術(shù)總監(jiān)，職責上準確定義應(yīng)該是研發(fā)總監(jiān)。在技術(shù)管理的三項基本職能里，技術(shù)總監(jiān)的主要精力應(yīng)該在建設(shè)團隊。

技 術(shù)總監(jiān)必須及時轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)定位，從沖在前列的技術(shù)領(lǐng)頭人，改為在后面指揮的技術(shù)總監(jiān)。很多技術(shù)負責人在這個階段無法及時調(diào)整自己的角色，成為了技術(shù)團 隊發(fā)展的拌腳石。市面上有很多針對技術(shù)領(lǐng)頭人轉(zhuǎn)型為管理崗的培訓，適合于大企業(yè)里技術(shù)領(lǐng)頭人的成長課程，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，其實也需要。

相對建設(shè)團隊，技術(shù)管理這個階段的重要性也許沒有變化，緊急程度則大幅度降低，基本上保持應(yīng)需而變即可。即，技術(shù)總監(jiān)需要根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，實時的監(jiān)測技術(shù)，確保技術(shù)沒有成為瓶頸。

在這個階段技術(shù)選型應(yīng)該充分認證，需要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)方向來確定，而絕對不可以再根據(jù)技術(shù)總監(jiān)的技術(shù)能力或者團隊的技術(shù)能力來選型，而是根據(jù)業(yè)務(wù)決定技術(shù)，由技術(shù)決定團隊。

 

在此階段，完成目標并非就可以忽略，而是說，技術(shù)總監(jiān)如果能做好團隊建設(shè)建設(shè)團隊，完成目標就是水到渠成的事情。技術(shù)目標達成應(yīng)該是技術(shù)總監(jiān)的間接任務(wù)，而非直接任務(wù)。技術(shù)總監(jiān)是依靠他的團隊來完成技術(shù)目標，而非自己。

3，創(chuàng)業(yè)的穩(wěn)定階段的技術(shù)管理

創(chuàng)業(yè)的穩(wěn)定階段，技術(shù)團隊的人數(shù)一般大于100人。所謂穩(wěn)定階段，不過是相對穩(wěn)定罷了。這個階段的技術(shù)負責人可以勉強成為CTO了，或者企業(yè)對技術(shù)負責人的角色定義是CTO還是技術(shù)總監(jiān)，體現(xiàn)了對技術(shù)負責人的不同定位。

如果是技術(shù)總監(jiān)，技術(shù)負責人的角色和發(fā)展階段類似。差別在于在發(fā)展階段，技術(shù)總監(jiān)眼里的團隊應(yīng)該是所有人，而在穩(wěn)定階段，技術(shù)總監(jiān)眼里的團隊更多的是團隊里的中堅力量，而無法兼顧所有人了。

 

如果是CTO，在這個階段，他的角色的主要職責應(yīng)該回到完成目標，此時的完成目標已經(jīng)不僅僅是完成目標完成目標，而是開發(fā)目標完成目標：這家企業(yè)未來的技術(shù)目標是什么？技術(shù)目標由業(yè)界的技術(shù)發(fā)展和企業(yè)自身的產(chǎn)品目標綜合決定，背后是企業(yè)的經(jīng)營目標。所以，實際上此時的CTO和CPO、CEO、CFO等關(guān)心的問題應(yīng)該是一致的，不過是不同職能關(guān)注的角度不同罷了。

一些CTO在這個階段還沉迷于技術(shù)，無法關(guān)注到企業(yè)的經(jīng)營目標，就不合適了。

回到技術(shù)本身，這個階段CTO如 果是企業(yè)從起步階段就在職的，那么他應(yīng)該也必須去參加一些管理課程，改變自己依靠經(jīng)驗做事也能成功的習慣。這種管理培訓，并非一定要學習一些管理理論工具 意識，而是時刻警惕自己思維固化。另一方面，他應(yīng)該盡量接觸更多的同行業(yè)不同行業(yè)的人，開拓思路，協(xié)助企業(yè)更好的發(fā)展。

綜上所述，對于創(chuàng)業(yè)公司來講，CTO名義上有T，但實際上隨著團隊的增加，角色偏重的不同，CTO并不能很好的掌控T了。此時，前兩個階段打下來的技術(shù)文化才真的決定這家企業(yè)的技術(shù)、技術(shù)氛圍。

導師點評：51CTO 副總裁&CTO 陳德勇
評分：B
評語：CTO的職責始終未變，只是關(guān)注點在發(fā)生著變化，而這個關(guān)注點就是***化或者***化履行他職責的的一系列思考和動作。