11月3日，江蘇省企業(yè)信息化協(xié)會總?cè)河瓉淼?4期“智造+V課堂”。本期“智造+V”課堂邀請了陜鼓集團(tuán)孫為平孫總為大家?guī)碇黝}為《管理信息化項目建設(shè)與運維風(fēng)險防范》的精彩分享。

演講主題

《管理信息化項目建設(shè)與運維風(fēng)險防患》

嘉賓介紹

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孫為平(陜鼓集團(tuán)CIO)

個人簡歷

(1)1997年畢業(yè)于西安交通大學(xué)并加盟陜西鼓風(fēng)機集團(tuán);

(2)先后分管企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)管理、信息化、技術(shù)管理、行政文秘、北京辦工作，企業(yè)高級培訓(xùn)師;

(3)2008年起現(xiàn)任集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部副部長，分管集團(tuán)信息化工作;

(4)2012年起擔(dān)任陜西省制造業(yè)信息化專家組成員、制造物聯(lián)專家組組長;

(5)2013年起擔(dān)任全國智能制造發(fā)展聯(lián)盟副秘書長;

榮譽介紹

(1)主筆起草的《從產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成商和服務(wù)商轉(zhuǎn)變的高端經(jīng)營管理》榮獲第十二屆全國管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(2005年);

(2)2011年中國最具價值CIO(ITValue);

(3)2012年中國制造業(yè)杰出CIO稱號(e-works);

(4)2013-2014年度風(fēng)云CIO(IT168);

專業(yè)領(lǐng)域

(1)復(fù)雜裝備企業(yè)(制造、總包、服務(wù)、運營的綜合業(yè)態(tài))的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略、高端經(jīng)營模式及信息化的融合創(chuàng)新

(2)代表作《以租代建、隨需應(yīng)變——云時代如何向真正CIO轉(zhuǎn)型》，《變革轉(zhuǎn)型，架構(gòu)支撐——信息化環(huán)境下裝備制造企業(yè)的新型能力規(guī)劃與落地》、《IT部門，云中求生——傳統(tǒng)IT部門將消失》、《CIO，想想你真不容易》、《CIO：在磨煉中抱團(tuán)取暖》、《傳統(tǒng)IT公司如不轉(zhuǎn)型也將消失在云端》

演講大綱

第一部分：背景企業(yè)陜鼓情況簡介

陜西鼓風(fēng)機集團(tuán)是裝備制造企業(yè)向服務(wù)型制造成功轉(zhuǎn)型的全國性典型案例，從裝備制造到工業(yè)服務(wù)、設(shè)施運營轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營、資本運作轉(zhuǎn)變，放棄低端業(yè)務(wù)而拓展高端業(yè)務(wù)，取得顯著的成效，規(guī)模效益大幅增長，超越國際同行。

第二部分：管理信息化項目建設(shè)與運維風(fēng)險防范

重點結(jié)合企業(yè)信息化中最復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)，從論證、立項、采購、實施到驗收、運維全過程中極易出現(xiàn)的各類問題和陷阱，防范如何減少風(fēng)險、提高成功的概率和效果。管理信息化項目受管理風(fēng)格、管理基礎(chǔ)、上下游系統(tǒng)協(xié)同、權(quán)力業(yè)務(wù)部門影響、持續(xù)的管理變革等多方面因素制約，易于出現(xiàn)無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須從開始的論證階段源頭上開始防范。

原文實錄

孫為平：全國的各位CIO朋友們，大家晚上好，我是來自陜鼓集團(tuán)孫為平很高興今天有機會跟大家做一個分享，我今天晚上跟大家分享的是信息化項目建設(shè)與運維的風(fēng)險防范。今天晚上大概分兩個部分的內(nèi)容，一個部分內(nèi)容首先對我們公司簡單有一個介紹，后面主要的時間給大家分享風(fēng)險防范的內(nèi)容。

提到我所在的單位，群眾的很多朋友可能也不陌生，它是中國的重大裝備制造企業(yè)，是一家國有企業(yè)，之前我們是屬于機械部的企業(yè)，后來我們下放到陜西省最后到西安市。

我們現(xiàn)在屬于西安的國資委下屬的一家國有企業(yè)，目前我們公司管理資產(chǎn)市值大概有220個億，共有15個產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊，在全國我們運營了9個工業(yè)氣體廠、4個污水處理廠，還有4個分布式一體化的發(fā)電廠，目前我們有4個海外公司，去年6月我們收購了捷克EKOL公司。現(xiàn)在我們集團(tuán)內(nèi)部有兩個上市公司，陜鼓動力和達(dá)剛路機。我們公司也是入選了央視大型記錄片《大國重器》，之前的陜鼓也是一個非常傳統(tǒng)的國有企業(yè)，自從到2000年以后，陜鼓開始在謀求新的發(fā)展戰(zhàn)略。

推進(jìn)兩個轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，我們叫全力推進(jìn)兩個轉(zhuǎn)變，打造世界一流的綠色動力強企。這兩個轉(zhuǎn)變是從單一的產(chǎn)品制造商向能量轉(zhuǎn)換領(lǐng)域系統(tǒng)解決方案商和系統(tǒng)服務(wù)商轉(zhuǎn)變;從產(chǎn)品的經(jīng)營向品牌經(jīng)營和資本運作轉(zhuǎn)變。這兩個轉(zhuǎn)變其實就是陜鼓從一家裝備制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一家制造服務(wù)型企業(yè)。到今天來講，我們講制造服務(wù)業(yè)，大家基本上都在做，應(yīng)該說在10幾年前這個事還算比較早的，從我們的業(yè)務(wù)分布上來講，兩個轉(zhuǎn)變其實講的就是從第一個板塊轉(zhuǎn)向2、3板塊。

第一板塊主要指的裝備制造，我們所講的原來我們所做的鼓風(fēng)機，壓縮機，透平膨脹機，包括后來我們重組的幾家企業(yè)，像做汽輪機、做鍋爐、做路面機械、儀器儀表啊，這些都是第一板塊的制造板塊。這一板塊就是在國內(nèi)絕大部分的制造企業(yè)都是在做這樣一件事情，他們的基本規(guī)則，比如說進(jìn)貨原材料經(jīng)過加工變成一個整機，或者是一個零部件把它賣出去，這是絕大部分制造型企業(yè)的基本邏輯。

在陜鼓成立從1968年建廠以來大概有30年的時間，基本上都是在做這樣一件事情，這樣一個事情即使在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，當(dāng)時供不應(yīng)求的情況下還是可以的，但是到市場經(jīng)濟(jì)以后開始就發(fā)生各種各樣的問題。最主要的問題就是，客戶的需求后期開始逐步發(fā)生變化，包括其他的一些企業(yè)的引導(dǎo)，其他行業(yè)的一些影響，當(dāng)然也包括像我們這樣的一些企業(yè)的引導(dǎo)，客戶的需求開始逐步發(fā)生一些變化，最主要的變化就是客戶重新思考，他到底要買什么東西?是要買一個設(shè)備呢?還是要買一套功能呢?這兩個應(yīng)該說還是有很大的一個差異，并不是說買一個設(shè)備就能提供一個完整的功能。比如說我們用空調(diào)做一個例子來講，客戶要其實是一個制冷的功能或者叫一個制熱的功能，客戶并不是需要一臺空調(diào)，客戶需要一臺空調(diào)其實并不是真正的要這個空調(diào)的設(shè)備，而是需要一個制冷或制熱的功能。

這兩個的之間的差異是什么?這個空調(diào)買回去以后其實是需要安裝的，壞了是需要維修的，日常還要進(jìn)行保養(yǎng)的，客戶其實并不一定需要做這些事情，客戶只需要一個制冷的功能。制冷的功能可能是多樣的，并不一定只是用空調(diào)這樣一種模式來解決，比如說我們可能用一把扇子就可以，一個風(fēng)扇就可以或者一些冰塊就可以，功能的差異和設(shè)備的主要的差異就是，功能是真正滿足客戶最終的需求，而這個設(shè)備只是滿足他需求的其中一種辦法。

按照這樣一個思維來考慮，客戶真正要一個設(shè)備還是要一個功能呢?很顯然我們這個客戶要的是最終的功能，所以我們只是這樣一個單體的設(shè)備要賣，從跟客戶之間我們才逐步中間會加一個隔熱層，這個隔熱層它會把從多家買回來的設(shè)備裝在一起，把它安裝調(diào)試后給它整體交給一個客戶，這個其實就是開始做設(shè)備的成套。其實設(shè)備像我們這種大型的裝備，并不是簡單的買回去就完事了，它的安裝調(diào)試也是非常麻煩的，因為它是一種相對來講技術(shù)含量算比較高的一種設(shè)備，價值也比較大。所以買回這樣一個設(shè)備的時候，不是簡單的買一個主機就行，這個主機需要配套的設(shè)備，還有一些比如說自電控系統(tǒng)，可能要配電機，油氈，伺服馬達(dá)這些配套的設(shè)備，除了這些設(shè)備以后，我們還需要去給這樣一個設(shè)備安裝提供基礎(chǔ)的平臺，比如說我們要蓋房子要打地基，這些工作過去就是跟我們都是沒有關(guān)系的，過去是客戶買我們的設(shè)備，然后找另外一個施工隊來施工，這樣一來，這兩個之間實際上有交叉的，并不是把房子蓋好了，我把石灰拿回去。

因為那個設(shè)備太大，你這個門太小根本就裝不進(jìn)去，如果事先把這個裝備裝好，他要再去蓋房子，這個房子如果假如說掉下一塊磚砸了底下設(shè)備，這個責(zé)任算誰的呢?過去蓋房子，他根本就不考慮里面有什么東西，所以這兩個裝在一起的時候其實是有關(guān)系的，這個對用戶來講其實是一種很頭疼的事情。過去客戶建一個項目，往往就是老鼠拉木箱，大頭還在后頭，所以往往都是開始的時候說大概需要多少錢，預(yù)算好，這種做的過程結(jié)果就不是那么多錢了，因為中間有很多銜接點是考慮不到的，所以很容易出問題。由于銜接的問題，中間出問題以后也會造成周期的延伸，花了錢費了時間，最后還沒有達(dá)到好的效果。既然這樣，從客戶的角度來講，它需要中間有一個新的商業(yè)角色出現(xiàn)，這個角色就是他從客戶這買裝備，負(fù)責(zé)把安裝調(diào)試好，做一個完整的功能交給客戶，所以就是出現(xiàn)一種新的角色是EPC，就是在座屬于工業(yè)服務(wù)的一個領(lǐng)域。

當(dāng)這個體系整個打包形成一個總的方案交給用戶以后，用戶必然就要輕松多了，這個其實已經(jīng)開始發(fā)生一個同心圓的放大，就是圍繞我們的主機作為核心，然后放大一步。

第二步，這個設(shè)備不是安裝調(diào)試完正常運行就完事了，在運行的過程中可能會遇到各種各樣的問題，比如說這個設(shè)備到底現(xiàn)在是正常狀態(tài)還是不正常的?如果壞了是什么地方壞了?應(yīng)該怎么樣維修?需要什么樣的備件?包括這個設(shè)備運行需要什么樣的耗材?這個都是在運行幾十年中都會頻繁遇到的一些問題。

前期可能設(shè)計比較好的情況下還好一些，到了后期問題會越來越多，當(dāng)然到最后是要報廢的，這中間都是需要有人服務(wù)的，真正的一次性把這個服務(wù)做好的過程中，客戶可能還需要這么一個大的裝備，買回來要建好，可能投資會過億，這么大的一個額度，這個資金從哪里來呢?所以這里面客戶很多時候遇到資金問題的時候，我們可以提供融資的服務(wù)，這些其實我們都是在第二板塊上的一些業(yè)務(wù)，所以這個業(yè)務(wù)板塊是工業(yè)服務(wù)，工業(yè)服務(wù)實際上在整個設(shè)備制造的核心為基礎(chǔ)上延伸的一步。

這是一個同心圓放大，這個放大的過程中，中間的這個核心主機是非常要緊的，如果你核心主機本身是沒有競爭力，在這個延伸的過程中其實就很困難了。你需要在服務(wù)的領(lǐng)域上自行建立一種競爭能力，當(dāng)你的核心主機很好，就會輕松很多，從工業(yè)服務(wù)再延伸一步，正常交付以后這個設(shè)備其實也是要日常要進(jìn)行運營的，運營其實也是一件很麻煩的事情，比如說你安排一個值班的小組，讓他在這值班，有什么樣的問題記錄下來，真的有問題的時候去找人處理維護(hù)維修，這個過程其實也是很麻煩的。整個的在這個過程中，客戶其實完全可以再把它延伸一步，比如說你要買風(fēng)機，你其實最終買的并不是說要買風(fēng)機這樣一個設(shè)備，你實際上是要買氣體，也就是這套設(shè)備的最終的產(chǎn)品。就像我們說，你平時要喝牛奶，你其實從來不會養(yǎng)牛的，跟這是一樣的道理，但是工業(yè)領(lǐng)域往往很多時候，不但要養(yǎng)牛，而且要給牛看病，所以這樣一個延伸，用戶最終你直接買氣體就行，你何必要買風(fēng)機呢?你買風(fēng)機不知道什么樣的風(fēng)機好，這個風(fēng)機配套什么設(shè)備?你不知道，裝在哪兒?很麻煩，中間還要資金，壞了還要修，日常還要看護(hù)，這個事情其實就挺累的。

你這個整個的這樣一個鏈條其實是完全可以專業(yè)化外包的，不一定非得要自己要去建，所以這個領(lǐng)域整個外包以后，這個流程外包以后，你就只剩下最終的產(chǎn)品，那就好像你要喝一杯牛奶，只把這個牛奶拿來就行，這個牛奶什么牌子的牛奶。好不好?價錢貴不貴?這些問題想好了就可以，直接買了，至于這個牛在哪養(yǎng)的?這件事情跟你沒有關(guān)系，所以這樣用戶買最終產(chǎn)品以后，他其實就更加輕松了，所以在這個領(lǐng)域里面它叫能源設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)施的運營。

這個里面就是從第一個板塊制造和第二個板塊服務(wù)，再到第三個板塊運營，整個在這個過程中，基本上把這樣一個業(yè)務(wù)的框架就搭起來了，在這個業(yè)務(wù)框架搭的過程中，其實我們可以看到，實際上就說把整個的設(shè)備隨用的場景中所涉及到的業(yè)務(wù)，基本上吃干榨盡，這個市場全部拿下，所以在這個過程中也就實現(xiàn)了我們業(yè)務(wù)的快速增長，包括效益的增長。

在整個的這個運營的過程中，比如說做一個園區(qū)，這個園區(qū)所涉及到能量的一些東西，其實是挺復(fù)雜的，比如說這個園區(qū)可能有水，電，氣，暖，垃圾處理，這個過程中涉及到很麻煩，有些地方要熱的，有些地方要涼的，過去我們建這些系統(tǒng)的時候基本上都是一事一議，今天我這個地方太熱，我就上一個制冷器，如果那個地方太涼我就對它再進(jìn)行加熱，從來沒有想過把這個是不是放在一起整合整合，其實很簡單，整合到一起，效率就會提高。這只是一個簡單的只是說冷熱交換的例子。其實在整個的院子過程中，很多地方都有關(guān)系，比如說垃圾要進(jìn)行發(fā)酵，它其實會散熱，散出來的熱量，如果你能把它搜集，我們在另外一個地方就能加熱，既然能加熱，那個地方就可以節(jié)省能量，包括污水出來以后，你要進(jìn)行污水處理，變成中水，中水還可能回用，所以整個里面這么多跟資源能源有關(guān)的這些東西，放在一起的時候，這個是挺復(fù)雜的。我們現(xiàn)在就集中精力來做這樣一個領(lǐng)域，就給大家來系統(tǒng)的考慮規(guī)劃園區(qū)的整個能源一體化的體系。

最近江蘇的經(jīng)信委的領(lǐng)導(dǎo)帶江蘇企業(yè)家大概有50個人，到我們公司來參觀過，我也給他們介紹了這樣一個情況，實際上每個企業(yè)都有這樣一個問題，這是一個共性的問題，因為對單個的能源來講，作為客戶來講其實是不精通的，從專家的眼光來看，不同的能源進(jìn)行組合以后其實能發(fā)生很大的一個效應(yīng)。

最簡單的一個辦法就是，比如說你把你這個不同這樣一個單位，把它摞起來，至少省一塊地方，然后把它效率怎么樣組織一下，它效率高一點，這個價值都是非常大的，所以我們現(xiàn)在給大家提供這樣一個服務(wù)。在整個這樣一個過程中，轉(zhuǎn)型的過程中，我們監(jiān)測了一個很重要的指標(biāo)，就是2、3業(yè)務(wù)板塊的訂貨占比，我們剛才說了，第一板塊其實主要是設(shè)備板塊，我們可以理解為它是一種傳統(tǒng)的設(shè)備制造商，當(dāng)然也包括后面重組的幾家企業(yè)，也把它放在第一板塊，因為他們都是制造商。

第二個板塊是服務(wù)板塊，第三個板塊是運營板塊，2、3業(yè)務(wù)板塊都新興的業(yè)務(wù)，所以這兩個業(yè)務(wù)要加起來，總量到底在整體的業(yè)務(wù)中占比能占到多少?這是你戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個非常重要的指標(biāo)。這個指標(biāo)我們可以看這張圖，這張圖我們可以看到，在09的時候，我們2、3業(yè)務(wù)板塊的訂貨占比大概也就只有20%，經(jīng)過這么多年的持續(xù)增長，我們可以看到在今年的上半年這個指標(biāo)其實已經(jīng)差不多60%，換句話說，我們現(xiàn)在的新興的業(yè)務(wù)占比已經(jīng)占我們整個的業(yè)務(wù)大半壁江山。

所謂新興的業(yè)務(wù)基本上都是相對而言附加值比較高的這些業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)做起來難度比較大，跟原有的制造企業(yè)相比，這些業(yè)務(wù)都比較陌生一些，所以它更多的其實是需要人的智力來去做工作的，智力和知識這些東西做工作。這個指標(biāo)來監(jiān)測，我們可以看到這個轉(zhuǎn)型下去蠻成功的。

我們再看這張圖，這張圖是我們進(jìn)行國際國內(nèi)對標(biāo)的一些數(shù)據(jù)，上面這個圖是我們跟風(fēng)機行業(yè)進(jìn)行相比，風(fēng)機行業(yè)大概在統(tǒng)計范圍內(nèi)有300家企業(yè)，在這300家企業(yè)中，我們2015年的情況是這樣的，我們的產(chǎn)值在行業(yè)上大概占13.8%，不到14%。但是我們的利潤能占到43%，也就是說利潤率還是比較高的，主要的原因就是我們把很多低附加值的業(yè)務(wù)外包出去，集中精力去做一些高附加值的業(yè)務(wù)，所以就達(dá)到一個非常好的效果。這個指標(biāo)到今年上半年再看的時候，它的產(chǎn)值的規(guī)模其實差不多，還是維持這樣一個占比，但是利潤的情況就變化很大，在統(tǒng)計范圍內(nèi)來看，中國的風(fēng)機行業(yè)今年上半年行業(yè)是整體虧損的，虧損7300萬，但陜鼓自己在上半年的利潤大概有1.6個億。

所以這個也就是一個轉(zhuǎn)型的效果，這個效果是說明2、3業(yè)務(wù)板塊這樣的一些附加值比較高的板塊，業(yè)務(wù)做起來的時候，對企業(yè)來講，盈利情況還是要好很多的，所以這就是從制造業(yè)為什么轉(zhuǎn)服務(wù)業(yè)?最開始的時候制造業(yè)非常好的情況，那個時候你要做服務(wù)業(yè)的時候，其實你會放棄很多利潤的，你會放棄很多機會。但是制造這種瘋狂的增長它是有天花板的，當(dāng)天花板來臨的時候，你就會發(fā)現(xiàn)服務(wù)原來那么重要，服務(wù)才是在支撐企業(yè)度過一個寒冬。

下面這張表是我們給我們一家國際對標(biāo)的公司來進(jìn)行比較的。這家公司其實跟陜鼓也是有非常多的淵源，可以理解為是我們的老師，老師在2001年的時候跟我們相比，他的收入跟利潤大概占我們的14-16倍，可以看這個指標(biāo)其實比我們要大得多，基本上就不是一個體量級的，不是一個數(shù)量級的，這兩個指標(biāo)在追趕的過程中，在2015年的時候我們發(fā)現(xiàn)，他們的收入差不多是我們的2倍，但是我們的利潤差不多是他的10倍，所以這個追趕的速度是非常之快的。人均的指標(biāo)其實更加好看，人均的指標(biāo)，在2001年的時候基本上都是我們20-22倍，到2015年的時候，基本上也追趕了，所以從這兩組數(shù)據(jù)上來看，陜鼓目前在國內(nèi)的風(fēng)機行業(yè)，還是在國際的這種對標(biāo)企業(yè)中，這個發(fā)展過程中其實還是算比較快的。所以陜鼓地處西北的這樣一個企業(yè)，很多時候大家可能覺得西北的企業(yè)是不是比較落后一些，其實我們可以從這個數(shù)據(jù)來看應(yīng)該是還蠻不錯的。

第一部分陜鼓的一些基本的情況我就介紹到這里，下面我們進(jìn)行第二部分，主要是交流我們信息化項目的風(fēng)險防范，我計劃從6個方面，從信息化的全生命周期，從論證到立項、采購、實施、驗收、運維，整個6個階段來分析一下它可能存在的一些風(fēng)險。

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應(yīng)該說信息化項目是一個高風(fēng)險的項目，特別是管理信息化，這個風(fēng)險實際上非常之高的，真正建設(shè)過管理信息化系統(tǒng)企業(yè)，在10個之中至少有9個可能效果沒有原先希望的那么理想，這個里面就是因為在整個實施過程遇到的風(fēng)險障礙是非常之多的。稍有不注意可能就會陷進(jìn)去，所以在這個過程中每個階段都有很多事情要小心。

首先說論證階段么論證是在項目整個公司確定要做項目之前，我們涉及到的業(yè)務(wù)方、IT方，我們要聯(lián)合起來對這個項目要進(jìn)行論證，到底這個項目是不是可行的?有什么樣的風(fēng)險?有什么樣的價值?大概要花多少錢?達(dá)到什么樣的目標(biāo)?是不是值得?對這些事情要進(jìn)行一個總體的考慮。

我們首先來講這個目標(biāo)設(shè)定上其實是一個高風(fēng)險的環(huán)節(jié)，我們很多時候其實目標(biāo)設(shè)定是含糊的，在信息化領(lǐng)域里面我們很多時候說，我們要提高效率，要提高競爭能力，我們要降低成本，但是具體到底是指的什么?能做到什么程度?能解決什么樣的問題?實際上是不清楚的，這樣一個含糊的目標(biāo)指導(dǎo)下，這個項目是不可能成功的，方向即使指對了，對方向上我們要走到什么樣的程度?不同的人實際上期望是不同的，有些人這個目標(biāo)想的非常好，往往他可能會感覺到，你這樣一個信息化項目一建設(shè)起來以后，我見到的管理問題可能都迎刃而解，這個目標(biāo)其實是完全不切合實際的。

信息化所能解決的問題不是所有的問題，它不能解決業(yè)務(wù)本身的問題，業(yè)務(wù)能力本身很欠缺，你通過信息化手段怎么把它提升呢?你可以說用這樣的手段加強管理，大家加強一個學(xué)習(xí)可以提升，但是它直接的目標(biāo)絕對不是這個業(yè)務(wù)能力本身提高。產(chǎn)品質(zhì)量如果很壞，你要想通過建一個系統(tǒng)，質(zhì)量馬上就大幅度提高，那是不現(xiàn)實的。所以這種期望值過高，往往是很大的一個問題，我們會經(jīng)常遇到這樣的問題。所以開始在論證這個項目的時候，我們能做到什么樣的程度呢?這個期望值是需要管理的。所以很多時候可能要跟領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門要仔細(xì)溝通，你真的希望做完以后，做成什么樣子。如果期望值很高的情況下，你要告訴他，什么樣子的期望是能實現(xiàn)的，什么樣子不能實現(xiàn)。比如說領(lǐng)導(dǎo)可能會覺得，上一個管理信息系統(tǒng)就應(yīng)該減人，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這個看法。其實這個不一定的，不是說所有的環(huán)節(jié)上了新系統(tǒng)一定都會減人的。比如說統(tǒng)計類的、運算類的這種崗位可以，但是很多管理上因為太粗糙，上系統(tǒng)的時候要管得很細(xì)，所以這個地方做細(xì)致工作的時候，需要的人力可能更多。

第二個風(fēng)險就是發(fā)展的趨勢把握有錯，比如說我們現(xiàn)在要建硬件，假如說我們建硬件，機房、服務(wù)器、存儲。這些東西我們到底應(yīng)該采用什么樣一種模式來合作?其實現(xiàn)在大的趨勢來講是要上云的，不管是私有云，還是公有云。目前來講，可能上公有云大家接受起來還是有些困難，但是私有云其實逐步是可以了，所以我們很多時候我們的硬件基本上都是采用租賃模式，基本上不買了，我們只要最終的結(jié)果。比如說我要一個服務(wù)器虛擬化，我就是租賃的。那這個服務(wù)器虛擬化里面，我要多少CPU、多少內(nèi)存、多少硬盤空間，你給我滿足了就可以了。至于你是用什么樣的一種硬件組合來實現(xiàn)?這個事情我不管，這個是你供方你自己要考慮的事情。我也不明白你什么硬件好，什么軟件好，什么東西性能好，什么時候價格貴，壞了應(yīng)該怎么修?我都不懂，而且真的哪一個壞了，因為一個備件的原因，我可能導(dǎo)致我耽誤很長時間，這個我都耽誤不起的。所以，我只要最終的結(jié)果，那就是說，這一套體系是正常運轉(zhuǎn)。

也不是說完全不能壞，一年之內(nèi)，比如說你不能壞幾次，如果超過幾次，我會有罰款的。在這個范圍之內(nèi)，我就無所謂了，也允許壞，你不能說整個都不能保證。所以這個部分你還是采用買設(shè)備，然后以后自己去維護(hù)、維修，壞了以后你到處買備件，這個領(lǐng)域我覺得就有點傻了，所以這個方向上來講，我們其實應(yīng)該考慮，不要自己采購的這種模式。

再比如說運維這個事情，到底應(yīng)該是自運維還是外包運維?從基礎(chǔ)硬件角度來講，這部分的東西運維，其實完全是可以外包的。比如說修個電腦、修網(wǎng)絡(luò)、修個服務(wù)器、修個儲存，這些事情其實完全沒有必要自己再復(fù)雜了，這個完全可以專業(yè)化外包，交給外包公司，他派人來進(jìn)行維護(hù)。有些人可能會說，你把這么多業(yè)務(wù)都外包出去了，我們信息中心干什么?信息中心有更重要的事情要干了，他要干附加值比較高的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的附加值都比較低。

什么是高附加值的業(yè)務(wù)呢?那就是業(yè)務(wù)部門干不了，外面的IT公司也干不了的事。什么事呢?那當(dāng)然就是深入融合你的業(yè)務(wù)和IT。也就是說，你對你們公司的業(yè)務(wù)是最清楚，你至少要比外面的IT公司清楚得多。所以，你有機會，有更多的時間，你把你的業(yè)務(wù)了解清楚。至于這樣的業(yè)務(wù)，我們的IT的如何提升一個方案是什么?應(yīng)該向哪個方向提升?關(guān)鍵的控制點在哪里?把這些設(shè)計好以后，找人家公司來給你開發(fā)就好了。所以，你把這些事情都做完以后，這個軟件公司的要求其實是比較低的，很多時候其實會寫代碼，就可以了。那你也知道這個成本就會大幅度降低了。包括有一些前沿性的技術(shù)，到底要不要啟用?你比如說移動化，移動化的技術(shù)，今天看當(dāng)然這個移動化技術(shù)要啟用了。如果你放在兩年前呢?所以很多時候你會發(fā)現(xiàn)，如果你要用前沿的這種技術(shù)，好像看起來挺炫的，到底在企業(yè)當(dāng)中能不能落地?如果你沒有把握好這個點，也許上面領(lǐng)導(dǎo)會追著你，怎么不啟用現(xiàn)代化的一些東西，還是思想那么僵化?

比如說最典型的例子，比如說OA，領(lǐng)導(dǎo)可能出去到外面，看到別人家手機都能處理流程，而你處理不了。這個時候他就會轉(zhuǎn)過來說，我們做得這么好了，既然連這個都實現(xiàn)不了。而這個問題，也許還沒有進(jìn)入你的決策視野。因為你覺得這個體系本身運行正常著，你更大的問題，應(yīng)該解決更重要的問題。所以，什么樣的問題是更重要的呢?到底是你眼中的，還是領(lǐng)導(dǎo)眼中的?因為既然你做管理信息化，對吧?那你要看你的管理者想的是什么?所以，這些趨勢上可能把握是有些問題，會引起一些風(fēng)險。假如說領(lǐng)導(dǎo)期望是要采用移動化的OA，而你今天只是上了一個電腦端的OA。那這樣就提前把禍根埋進(jìn)去了。

第三個問題，就是關(guān)鍵的角色缺失。我們有些時間論證的時候，IT方或者業(yè)務(wù)方，有一方?jīng)]有深度參與，沒有深度參與，這個論證是存在很大的風(fēng)險。比如說業(yè)務(wù)方非常強勢的情況下，他有可能就繞過你IT方了，他自己就歪了。比如說典型的，像財務(wù)、人力資源、營銷，這些在公司都是非常重要的一些部門。他們也有非常多的話語權(quán)。而且他們比如說財務(wù)，它管著預(yù)算，管著價格。這個在整個信息化項目中，它很多時候，比如說你要上財務(wù)信息化項目，其實很多時候它占了一個非常主動的地位。

人力資源也是一樣，因為人力資源很多時候要管領(lǐng)導(dǎo)，對吧?要管理人力部門，人力部門的領(lǐng)導(dǎo)得想想這些事情。很多時候，你也惹不起。

這些強勢部門在論證項目的時候，有一種非常明顯的問題，他經(jīng)常被外面的IT公司忽悠。這些IT公司來跟他講，你只要上了我的系統(tǒng)，馬上你能怎么樣怎么樣。而從來不去講，你要實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要多少的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是不是具備，你的管理要具備什么樣子。這些東西說得少。所以，給業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)一個初步的印象，就是說只要買這家軟件，裝上一用，馬上就能實現(xiàn)這樣的目標(biāo)。

這個是因為我們業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)本身來講，對IT不可能那么清楚。所以，在這個過程忽悠了他。業(yè)務(wù)方轉(zhuǎn)過來，來找IT的時候，IT方可能會說，這個沒有那么簡單，這個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是不是具備，流程是不是清晰，權(quán)責(zé)是不是要明晰，這樣監(jiān)督是不是可以。當(dāng)你說了這么多話的時候，業(yè)務(wù)方一定會告訴你，那算了，我自己玩了，你不用參與了。他自己回去就玩去了，結(jié)果最后走到一定程度的時候，發(fā)現(xiàn)你說的是對的。但是那個時候，他已經(jīng)回不來了。所以，這個其實就是在前期論證的時候，本身的角色就缺失了。那你缺少IT的角色，然后去論證信息化的項目，這其實是一件非常可笑的事情。

其實反過來也是一樣，IT方的領(lǐng)導(dǎo)，也可能是來自一個業(yè)務(wù)部門，他的業(yè)務(wù)能力非常強。在這個業(yè)務(wù)的信息化論證過程中，他可能自己就把這個主意就拿了。或者是他自己能力沒有那么強，但是從上面的領(lǐng)導(dǎo)要求來講，IT部門，你給我群論證什么什么項目，對吧?時間很緊，業(yè)務(wù)部門又沒有那么配合，算了，硬著頭皮，錢交了以后，找個軟件公司跟我一塊來弄。這樣論證的這種項目，其實業(yè)務(wù)方?jīng)]有太參與，這遇到的是一個很大的風(fēng)險。當(dāng)前期都沒有他參與的時候，后期再上這樣一個項目的過程中，在梳理流程，整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，推進(jìn)上線的過程，他參與度會非常低。這個明顯是要走彎路的。

第四個問題，就是預(yù)算的偏差太大，預(yù)算偏差太大最根本的原因是，在你做的時候根本沒有說清楚到底要做什么。所以隨便胡亂預(yù)算了一個價格，這個預(yù)算的報價可能太高，或者太低，都有很大的風(fēng)險。或者供方的交流非常粗淺，你交流過程業(yè)務(wù)方就沒太參與。這樣業(yè)務(wù)方其實也不知道你要做什么，到底要做到什么程度。所以，就是粗略給你一報，這個就差異非常大。所以在論證階段，我認(rèn)為是一個非常高風(fēng)險的階段。但是這個階段往往容易被忽略掉，所以倉促上線，最后的階段就是，最后所花的時間和代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)要超出論證的初期。為了減少這樣一個風(fēng)險，在論證階段還是要進(jìn)行詳細(xì)考慮的。

再就是立項階段，立項這個階段是公司要決策，我要不要花這么多錢，要解決這么多的問題。在這個過程中，首先第一個是關(guān)鍵審核決策，有可能缺位。這句話的意思是什么呢?就是業(yè)務(wù)部門，特別是強勢的業(yè)務(wù)部門，有可能會繞開IT，進(jìn)行立項。所以，這個IT沒有把關(guān)，沒有把關(guān)導(dǎo)致的技術(shù)性可行性比較差。所以，最后IT部門是既然是這樣，它的配合程度會變差。最后很容易掉進(jìn)一個坑。所以，業(yè)務(wù)部門完全有可能繞開IT部門去立項的。

第二個，雖然把關(guān)了，但是把關(guān)的責(zé)任是沒有履行的。比如說你要立一個項，從頭到尾有很多領(lǐng)導(dǎo)簽字。每一個環(huán)節(jié)到底是把什么關(guān)，對什么負(fù)責(zé)實際上是不明確的。在立項的過程中，其實要把關(guān)的是什么?公司花這么多錢，要實現(xiàn)這樣一個目標(biāo)，取得這樣的價值，是不是合適?這件事情本身可行不?牽頭的人合理不?這個周期確定的對不對?這個都是要進(jìn)行初步的考慮的。如果這個地方出現(xiàn)很大的偏差，這個項目肯定是成功不了的。

第三個問題，就是把關(guān)的人過渡苛刻，過于求全責(zé)備。結(jié)果導(dǎo)致沒有供方能夠滿足目標(biāo)，實現(xiàn)需要。比如說我們要上一個ERP的系統(tǒng)，既要保證ERP的事情，還要保證供應(yīng)鏈的事情，還要保證銷售的事情。那誰家能滿足呢?最后特別優(yōu)秀的公司真的來了以后，價錢就是天價。那你可能最后這個事情，就沒有辦法做了。

最后招標(biāo)，圖個便宜，再買個便宜點的東西。最后這個目標(biāo)就離得很老遠(yuǎn)了。所以這個實際上是把關(guān)人過渡苛刻了。真正能做到什么程度?這個是要考慮的，這個跟你花的錢是有關(guān)系的，不是完全只是一個船間本身。業(yè)內(nèi)雖然有人可能做到這個程度，但是按照你的預(yù)算去做下來，這樣的人根本不可能來。所以，做的時候，找到一些沒有那么好的供方，那要做到這個程度，不可能。

第四個問題是把關(guān)的人在拖延，他既不表示同意，也不表示不同意。然后就是老是跟你拖著，最后拖的時間一長，我們很多時候?qū)@個事情氣就泄了。特別是業(yè)務(wù)方，一看拖得時間很長很容易泄氣。然后，他可能持續(xù)的會給你提一些，你認(rèn)為很粗淺的，很簡的一些問題，沒有實施性的問題。結(jié)果遲遲又不能立項通過，最后拖的時間長了以后，最后終于哪一天過了的時候，這個時候，負(fù)責(zé)干這件事情的人，可能氣就泄了。這個時候，其實也是事先埋下了禍根。在這種情況下，你就要緊盯著，要去立項，要通過。

好，我們下來再說采購的階段。采購階段的風(fēng)險防范，應(yīng)該說大家對這個階段還是比較敏感的，可能想的也是挺多的。這個領(lǐng)域其實風(fēng)險是非常大的。比如說供方的選擇是我，你采購最主要的是要確定供方。這個供方，比如說這個供方有沒有做過，他有沒有業(yè)績。很多時候，這個業(yè)績是真的還是假的?這個團(tuán)隊到底好不好?服務(wù)怎么樣?包括它的上午復(fù)雜程度，整個在行業(yè)內(nèi)的評價好壞，這些東西都要提前進(jìn)行調(diào)查。但是這也不一定，每家你都要考察，其實到圈子里面去打聽一下，其實很容易了解到的。避免你最后把供方選擇失誤，如果失誤，禍根就埋下去了。

往往我們很多時候，要去選擇一個十全十美的供方，是不可能的。有的供方說得特別好，但是做得非常差。有些供方，不太會說，但是干得確實是挺好的。所以，你要擦亮眼睛，你要想讓他說得又好，干得又好，這樣的供方，基本上是打著燈籠都很難找到的。所以，在這個選擇的過程中，你一定要放棄掉一部分，然后把握主要的。什么是主要的?那就是真正是干活好、服務(wù)好才行，而不是說他說得多好，上面關(guān)系多好。

第二個，就是技術(shù)要求缺失，關(guān)鍵的技術(shù)要求有可能沒有明確。因為關(guān)鍵的技術(shù)要求是什么?這個東西業(yè)務(wù)部門提不出來，IT部門提出之后，因為你又不是非常了解它的這種應(yīng)用場景。所以，有可能提的時候也是有問題的。比如說你從功能，從功能的要求上，比如說你要上一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)支持不支持蘋果電腦端。蘋果電腦其實在企業(yè)里面，用的其算是比較少，可能主要的是一些企業(yè)的高管這些人來使用。你別看這些人用的很少，但是用的人的重要度很高。所以，這個功能如果不能支持，這些領(lǐng)導(dǎo)就會有很大的抱怨。這個問題就是，提前你非常容易忽略的一個問題。你往往以為，就是普通的windows電腦能支撐，就行，往往就會忘記掉這一塊。你問的時候說，能不能支持蘋果，他說可以。其實他指的是手機，不是電腦。

再比如說性能，我們當(dāng)然希望上了系統(tǒng)以后，要反應(yīng)快一些。問題是什么叫快，什么叫慢?多快是個快，多慢是個慢?那你要有一個數(shù)字化的描述。比如說我打開一個網(wǎng)頁，我3秒鐘、5秒鐘我要打開，我開始登陸的時候，點擊登陸按紐以后多長時間，我能正式開始工作。如果這個沒有要求，將來這個系統(tǒng)算是快，還是慢，你就很難評估。我們曾經(jīng)上過一個系統(tǒng)，它的速度就是，用業(yè)務(wù)人員的話來講就是我點擊了這個按紐以后，我去上個廁所，回來以后，這個才能開始用了。那這個速度是多少呢?其實差不多都在將近一分鐘，這顯然是太慢了。

這種問題，關(guān)鍵的問題其實都是非常影響最后使用者體驗的。所以，在技術(shù)要求中，要提出一些否決性的技術(shù)要求。要確保必備的功能和性能。比如說，假設(shè)我們今天要上一個OA，那你提的否決性要求，可能就是你這個OA必須有移動的，對吧?既要支持電腦端，又要支持移動端。這顯然是一個否決性要求，你既然上了這個OA，你現(xiàn)在的OA上完以后，肯定要手機能上的。所以，這個要求提出來以后，單純的只能用電腦的，或者單純的只能用手機的這些，就直接就屏蔽出去了。所以，這個過程，這種否決性要求，就避免了一些做得并不好的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到你基本要求的這些廠商的參與，給他一些機會。

第三個問題，就是單方過渡主導(dǎo)。這個單方有可能是業(yè)務(wù)方，也有可能是IT方。如果一方過渡的主導(dǎo)，另外一方參與度太低，這個要出大問題了。因為你之所以兩方，一定有兩方的原因，兩方平衡起來，這個事才能可以。在一個很重要的問題上，一定要是雙方各自要做一些工作。比如說參與的投標(biāo)商，對吧?這里面的業(yè)務(wù)方和IT方，一定要各自都要推薦一些。這個好處很多，互相有一個制衡機制。另外，也算是選的過程中，大家要平衡業(yè)務(wù)和IT這兩個問題。所以，這樣就避免業(yè)務(wù)太差，或者IT太差的這些公司進(jìn)來，這樣互相有一個很好的制衡機制。

第四個風(fēng)險，就是采購的規(guī)則發(fā)生偏差，比如說價格問題，價格分到底應(yīng)該影響多少。在管理信息系統(tǒng)中，因為這個體系非常復(fù)雜，所以如果這個價格得分的影響力太大，這是有很大問題的。比如說有些時候，可能低價中標(biāo)，其實說實話低價中標(biāo)這件事情，人人都知道低價中標(biāo)是錯誤的。你今天要出去到外面買個菜，吃個飯，你有沒有說誰家便宜上誰家吃。一定會考慮一個合理供應(yīng)的市場價格。所以這里面，如果采用低價中標(biāo)，這問題就很大。還好這個領(lǐng)域上一般來講，純粹看價格的這些基本很少。但是問題是，價格分占多少比較合適?根據(jù)經(jīng)驗而言，這個價格分超過40%，基本上就是價格說了算。技術(shù)這一部分要拉開分值，其實是很難的，除非是你時間引導(dǎo)。但這樣是犯錯誤的一件事情，技術(shù)的評論，應(yīng)該獨立進(jìn)行打分。所以，在打分的過程中，很多的技術(shù)評論，其實并不是太了解這個項目情況。所以他打分的時候，往往是憑著印象，打一個差異不太大的一個分值。這樣最后平均下來以后，其實你的技術(shù)分差得比較要。

價格分一旦在40%，超過40%，這個價格拉開分以后，很容易綜合掉這個。所以很多時候軟件采用中間加高分，這個我覺得還算是比較科學(xué)的一種辦法。這樣對于一個比較優(yōu)秀的廠商來講，你的技術(shù)分自然是比較高的。你的價格，報的是市場供應(yīng)價上，你是最有優(yōu)勢的。如果換作一個并不行這樣一個公司來，由于他的技術(shù)分很差，很低，靠后。所以，價格分要想提高是很困難的。因為他提高的辦法是要報得中間價，就算是報的中間價，優(yōu)秀的廠商也會通過技術(shù)手段，把他屏蔽出去。所以他其實永遠(yuǎn)是沒有機會的。他就想報個低價都不行，所以這個還是一個比較科學(xué)的一種招標(biāo)方法。

第四個就是實施階段，實施階段過程中，一個就是關(guān)于項目控制，項目本身要控制進(jìn)度、成本和質(zhì)量。在實施過程中，如果你這個項目經(jīng)理的能力比較差或者責(zé)任心差，這個里面會出大的問題。這個項目經(jīng)理，就是你甲方自己的項目經(jīng)理還有乙方的項目經(jīng)理，這兩個人只要有一個人非常盡心一點，這個問題就不至于很嚴(yán)重。如果兩個人同時都不行，就很麻煩了。

第二個就是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)問題，業(yè)務(wù)如果發(fā)生重組，這是非常要命的。比如說這個業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)導(dǎo)，骨干人員變更。一旦變更了，他的想法變化，它的需求就會發(fā)生很大的變化，這個對事實的風(fēng)險非常之大。所以我們說中途換將，這個是一大忌。包括這里面，雖然領(lǐng)導(dǎo)沒有換，但是部門合并了，分拆了，業(yè)務(wù)撤銷了、出售了。這些可能都會對這個項目產(chǎn)生很大的沖擊，這會意味著你原來規(guī)劃好的這樣一個項目實施范圍，可能要發(fā)生很大的變化。所以，為了防范這種問題，作為領(lǐng)導(dǎo)層來講，要知道中途發(fā)生這種大的變化，對系統(tǒng)的影響會很大。從你前期的招標(biāo)過程中你要考慮，把分項價報上，這樣如果臨時哪一塊不做了，也便于計算。

第三個問題就是流程優(yōu)化，我們在實施信息化的過程中，我們的流程不能直接照抄計算機的。所以這個流程還是要進(jìn)行一些優(yōu)化的，甚至有些流程其實都談不上優(yōu)化，這個流程本身應(yīng)該是什么樣就說不清楚。所以這個流程的爭議沒有人來拍板，拖的時間會很長，一旦拖的時間很長，對于軟件公司而言，它的代價就會大副增加，這會對這個項目帶來很大的一個風(fēng)險。

流程的細(xì)節(jié)，有些時候可能含糊不清，大概來說都沒有問題。但是要精準(zhǔn)的說，不行。所以，在這個管理人員眼中，他認(rèn)為流程是清楚的。但是我們在做信息化過程中，我們經(jīng)常說，這個流程是不清楚的。最根本的原因就是說，管理人員的眼中基本上是第三級流程，比較粗糙。而IT人員要求的第四級流程是動作級的，所以這個往往是不清楚的。流程優(yōu)化如果幅度太大，或者太小，也是有風(fēng)險的。如果太大，可能實施過程中上不了線，如果太小，它的價值沒有最大化的挖掘，這也是個問題。

關(guān)于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的問題，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是件非常難的事情，特別是涉及到不同的幾個系統(tǒng)之間，要集成的話，非常困難。因為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，意味著不符合標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)，可能要改造，甚至要重建。不符合標(biāo)準(zhǔn)的這種數(shù)據(jù)，要進(jìn)行重新整理。集成共享的時候，也會意味著這一處的問題，可能會影響全局。所以，這個標(biāo)準(zhǔn)的問題統(tǒng)一是非常困難的。秦始皇統(tǒng)一六國，能夠統(tǒng)一這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，靠的是什么?不聽話就干掉。在企業(yè)里面，實際上能做到這樣嗎?所以這個問題是，一旦這個標(biāo)準(zhǔn)不一致，要想統(tǒng)一起來是非常困難。

第五個問題就是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，因為數(shù)據(jù)的整理工作比較單調(diào)，比較枯燥，缺乏成就感。所以提前往往也缺乏一些準(zhǔn)備，所以上線的時候倉促準(zhǔn)備。這及時候，你會發(fā)現(xiàn)這個軟件本身是很好的，可是因為沒有數(shù)據(jù)，所以使用的效果非常差。

大家可能會覺得說，我上你這個系統(tǒng)很麻煩，還不如我手工見效。我手工一張紙，一寫字就完了，你這個紙是寫不過去的。其實他們說手工寫的時候，之所以這么快就過去了，是因為手工上無論寫什么，信息齊不齊，你都可以隨便先寫一個。計算機類比較認(rèn)死理，也正是因為認(rèn)死理，才有執(zhí)行力。所以這個數(shù)據(jù)準(zhǔn)備會是一個非常大的問題，從這個項目一開始就要進(jìn)行考慮。

好，我們最后三頁PPT。第五個方面驗收階段，驗收階段，第一個就是團(tuán)隊的評價激勵問題。往往很多時候缺少激勵團(tuán)隊，對吧?所以這種會容易導(dǎo)致團(tuán)隊缺乏激情，缺乏成就感。人都是要認(rèn)可的，所以這個里面還是要有一些激勵的措施。

第二個就是驗收小組成員缺位，比如說驗收小組業(yè)務(wù)代表選擇過多或者過少。過多和過少都是有問題的，如果過多，在管理信息里面，因為本身來講很多時候是在調(diào)整一些管理，原來說不清的東西，現(xiàn)在說清。這個過程中，其實是有阻力的。有些員工會覺得你這個信息太透亮了，最后導(dǎo)致他自己偷點懶也不方便了，這個就會有意見。所以在這種業(yè)務(wù)方的選擇上，要進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和員工搭配起來。這個時候大家討論問題的時候，就是就事論事的，這個系統(tǒng)好，好在哪，不好，不好在哪。也不會這樣說，其他的這些，比如說剛才說的這些問題。如果業(yè)務(wù)方太少，你也沒有代表性，這種可能系統(tǒng)里面存在很大的問題，但是沒有暴露出來。這兩個都是有問題的。

第三個問題，就是驗證不到位，我們驗收的時候只是聽PPT匯報了一下，沒有看真實的系統(tǒng)。然后甚至你看到的只是一個測試的數(shù)據(jù)，你可能都沒有看到真實的數(shù)據(jù)。所以，這個真實的東西和你這個情況可能差異非常大。你想象的可能是這樣，他跟你說的是這樣，其實系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這樣的。所以這個還是要看真實的系統(tǒng)，不能只是看PPT，不能只是看資料。

另外，驗收的時候有些時候就忘了立項的目標(biāo)。因為驗收最終其實就是立項這個事情，這幾個目標(biāo)實現(xiàn)了沒有?當(dāng)初立項的時候說，我準(zhǔn)備花多少錢，用多長時間，由誰負(fù)責(zé)，達(dá)到什么樣目標(biāo)?解決什么問題?那今天驗收的時候，轉(zhuǎn)過來看，是不是達(dá)到了這樣一個目標(biāo)。

第四個方面，就是關(guān)于付款拖延問題，無故拖延付款，會影響供方深入服務(wù)的信息。從而反過來，造成自己的損失。在企業(yè)里面往往有一種錯誤的認(rèn)識，好像把供方的資金拖一拖，然后不要及時付，好像給公司帶來多少價值一樣。往往有這種，所以這種往往就是好心辦了壞事了。我們這邊來講，你要到期了，你要履行你的職責(zé)。所以，對于IT公司來講，它的職責(zé)是按期把承諾的目標(biāo)實現(xiàn)了。而對于你來講，就是在目標(biāo)實現(xiàn)了以后，你要按期把你的資金給人家付出去。這個事情是一個雙贏的事情，如果你要把資金拖著，如果不付，其實是很影響他的這樣一個信心的。

第六個階段關(guān)于運維階段，運維階段的風(fēng)險第一個是關(guān)于業(yè)務(wù)監(jiān)控問題。我們運維階段經(jīng)常講的只是IT人員自己的問題，沒有太講業(yè)務(wù)。也就是說這個系統(tǒng)我們每天數(shù)據(jù)也備份了，然后也沒有病毒，系統(tǒng)也沒有癱瘓，可是這個系統(tǒng)到底有沒有人用?該用的人用了沒有?用過的狀況是怎么樣?不知道。尤其是領(lǐng)導(dǎo)更換了，骨干人員更換以后，非常容易出現(xiàn)這種問題。所以好好的一個系統(tǒng)最后用著用著，慢慢就不用了，最后就變成雞肋，最終把它廢棄了。

雖然這個系統(tǒng)用著，但是路徑數(shù)據(jù)到底是真的還是假的?虛假的數(shù)據(jù)是計算不出正確的結(jié)果來，不完整的數(shù)據(jù)統(tǒng)計不出完整的結(jié)果。所以這個業(yè)務(wù)本身的運行是好的還是不好的，也要監(jiān)控。我們IT人員，可能很多時候說，我們也不懂業(yè)務(wù)，我不知道它的業(yè)務(wù)對不對?但是你至少能看到它有沒有在維護(hù)數(shù)據(jù)。我們前兩天看了一個系統(tǒng)說，這個系統(tǒng)當(dāng)時運行、維護(hù)數(shù)據(jù)是正常的，后來這個數(shù)據(jù)就沒有維護(hù)。從運行的維護(hù)正常到?jīng)]有數(shù)據(jù)維護(hù)，顯然是出問題的。可能工作量減少了，可能數(shù)據(jù)會減少，這有可能，但是如果變成零了，這個業(yè)務(wù)…。

第二個問題是關(guān)于IT監(jiān)控，有可能IT的監(jiān)控也是形同虛設(shè)的。什么意思?比如說運維一個磁盤戰(zhàn)略，這個磁盤戰(zhàn)略我們做了一個瑞德我的備份，一個硬盤壞了，沒關(guān)系，我換一個新的上去，把它恢復(fù)了就行了。但是如果兩個硬盤壞了，那就麻煩了。作為運維的人，你每天是不是要去看這個是不是好的?完全有可能說，運維的人員整天不去看這個硬件。然后等到有一天業(yè)務(wù)人員找來說，用不成了，這個時候才跑去一看，壞了，兩個硬盤都壞掉了，這個就有大問題。或者我們每天在正常在運行著這樣一個數(shù)據(jù)，比如說我們每天可能在運維過程中備份的這些數(shù)據(jù)，但是每天備份的數(shù)據(jù)是不是正確的數(shù)據(jù)?

曾經(jīng)我們發(fā)生過一個很搞笑的事情，就是有一個系統(tǒng)，有一個比較小的系統(tǒng)，運維人員每天去看這個數(shù)據(jù)備份狀況，數(shù)據(jù)是自動備份的，每天寫在一個硬盤上。完了以后，他看了每天的運行也正常著。但是他沒有太仔細(xì)的去觀察，每天的數(shù)據(jù)量都是一樣大，這顯然是有問題的。除非這個系統(tǒng)沒有人用，只要有人用，這個數(shù)據(jù)量都是有變化的。可是他每天復(fù)制的數(shù)據(jù)都是一樣的，為什么出現(xiàn)這樣的情況呢?那就是因為每天的數(shù)據(jù)備份的時候，都只是備份的第一天的數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)天的數(shù)據(jù)。這種備份有什么意義?所以我們很多時候，對于IT的運維監(jiān)控來講，也可能是形同虛設(shè)的。第三個問題就是容災(zāi)備份，數(shù)據(jù)是不是每天在備份，數(shù)據(jù)是不是有異地容災(zāi)的體系?軟件是不是一同進(jìn)行了備份?如果沒有備份，這一份數(shù)據(jù)丟掉，最后后果很嚴(yán)重的。

第四個問題就是優(yōu)化調(diào)整，這個里面就是業(yè)務(wù)需求發(fā)生變遷以后，是不是在適應(yīng)性的在改進(jìn)了。應(yīng)用不佳以后，是不是進(jìn)行了改良、改善。如果你沒有進(jìn)行改良、改善，就會發(fā)現(xiàn)這樣的系統(tǒng)，原來100份的功能，慢慢變成90份可用的，變成80份可用的，變成70份可用的，最后終于把它廢棄掉了。這就像你那個車一樣，你也要進(jìn)行維護(hù)、維修了，否則這個車也要出問題。

好，我們現(xiàn)在進(jìn)行最后一頁PPT，說了這么多，其實我們可以看到，作為一個信息化項目來講，特別是管理信息化項目，風(fēng)險非常之大。所以，既然這是一個高風(fēng)險的環(huán)節(jié)，而且在這個過程中，很容易被人左右。最后明顯可能存在一些問題，最后成功也無望，將來可能還要追究責(zé)任。對于這些，所有涉及到風(fēng)險的這種環(huán)節(jié)，尤其是大風(fēng)險的環(huán)節(jié)一定要進(jìn)行風(fēng)險提示，書面提示、勸阻。這是對你而言，這是工作上的盡責(zé)，這也是留下痕跡自我保護(hù)。即使沒有紙制的，要簽字確認(rèn)的這種，也要通過，比如說拍照、考評、QQ、微信、短信、郵件、流程，等等這些方式要進(jìn)行留痕。

這些可能以后哪一天暴風(fēng)雨會來臨的。我們往往在建一個系統(tǒng)的時候，無論是誰的問題，最后一旦這個新系統(tǒng)建完以后出現(xiàn)問題，我們都脫不了干系。所以，就是說在這個過程中，我們努力的要防范這樣的風(fēng)險，能人它成功。即使不能防范，阻擋不了，也要盡責(zé)，要向上升級，問題升級，如果升到頂上都無望，那徹底就無望了。所以，在這個過程中，你該留的證據(jù)要保留下來，對吧?以后如果哪一天要追究責(zé)任，那這個事情拿出來，你自己可能會有責(zé)任，但是這個事情別人也會有責(zé)任。這樣也是在保護(hù)自己。

所以我們現(xiàn)在是在負(fù)責(zé)信息化的工作，今天我們?nèi)豪锩娴呐笥眩捕际沁@樣一個戰(zhàn)線上的朋友。今天除了我們甲方的朋友以外，可能還有很多乙方的朋友。其實我們共同的去努力，在這樣一個時代里，把這個信息系統(tǒng)能夠建好，既對我們甲方是好事，也是對乙方一件好事，真正的發(fā)揮信息化的價值，實現(xiàn)我們的一個共贏。謝謝大家。