李昕：企業績效管理思路拓展|V課堂第58期
3月16日，江蘇省企業信息化協會總群迎來了第58期【智造+V課堂】。本期【智造+V課堂】邀請了浙江產聯谷信息科技有限公司副總裁、IT戰略與執行梳理專家李昕李總給大家帶來《企業績效管理思路拓展》的主題演講。
一、分享嘉賓
IT戰略與執行梳理專家 李昕
1. 個人簡介
- 現任浙江產聯谷信息科技有限公司常務副總裁。
- 曾任IBM人力資本管理咨詢團隊(HCM)和應用管理服務咨詢團隊(AMS)擔任咨詢經理，主要負責中國大陸地區客戶的人力資源管理咨詢與HRMS的項目實施工作。
- 從事10年人力資源管理咨詢與e-HR系統實施工作，專注于制造業、服務業、教育業、政府與公眾事務行業的人力資源管理業務流程咨詢、企業組織管控、績效管理、培訓與e-HR系統實施的相關解決方案。
2 關注領域
- 人力資源管理體系
- 人力資源管理的IT業務
- 組織管控與業務流程轉型
- 轉型規劃、績效管理業務咨詢管理
3. 參與項目經歷
項 目 任 職
- IBM 全球執行中心(中國)任HR經理
- 舒福德戰略管理咨詢與SAP項目任項目總監
- 厚聲集團戰略管理咨詢與SAP項目任項目總監兼管理咨詢經理
- 華正新材集團戰略管理咨詢與SAP項目任管理咨詢經理
項目類型
- 博威集團《績效管理業務流程診斷優化與系統實施》e-HR項目 、《人力
- 源管理業務診斷與IT轉型規劃》IT戰略規劃項目
- 杭州銀行《績效管理體系診斷與設計》IT戰略規劃項目
- 吉利集團《培訓與發展管理模塊設計實施》e-HR項目
- 杭州師范大學《人力資源管理業務診斷與系統實施》e-HR項目
- 絲芙蘭(中***店《供應鏈業務流程重構》物流供應鏈項目
二、分享主題
《企業績效管理思維拓展》
三、演講大綱
1.企業績效管理體系
2.組織績效管理
3.個人績效管理
4.企業績效管理體系在信息化系統中落實
四、原文實錄
原文實錄context：
今天課程的主題是《企業績效管理思路的拓展》，顧名思義，其實今天晚上是想花一點時間跟大家來溝通一下，關于企業績效管理方面的一些工作和一些新的思路。這方面，其實跟我們傳統的CIO同事關聯的，大家可能有的同事認為會很密切，有的同事可能認為關聯性不大，就像前面主持人所講的是說在我們過去的歷次培訓里邊，其實談過云計算、談過工業4.0，也談過傳統的企業信息化類似于ERP之類，但其實關于企業績效管理，這個課題可能做的培訓是***次。
這個方面，也希望今天晚上，我們能夠從一個IT的角度或者是說從企業的管理者的角度，從CIO的角度能夠理解一下，企業的領導或者老板對整個信息化過程中，企業績效管理的期望。封面，上面有我們的聯系方式，會后如果各位親愛的同事，有需要了解各種資料或者進一步溝通，歡迎聯系我們，我們現在就進入正題，一共分為三個部分。
***個部分我們想對企業的績效管理做一個總的闡述，內容很少只有一頁。第二個部分跟第三部分，我們其實是想更多的去闡述，企業的績效管理是如何從老板的層面，就是從企業的戰略層面落到企業的管理層面，也就是落到我們一些核心部門，或者說副總裁VP，各位總監這個層面，進一步的如何落到我們的一些骨干員工，像我們的主管、像我們的一些核心崗位的同事，他的個人績效這個層面。
傳統的我們在日常的IT工作中，其實對績效的接觸不多，很可能是說在涉及到HR的信息化項目的時候，會更多的談到績效這個概念，那傳統的績效的概念我就不去解釋了，因為咱們今天時間有限，更多的呢，今天其實是想闡述一個從整個公司戰略層面、戰略定位，包括戰略的關鍵任務，再到我們部門，也就是組織的關鍵任務，再到我們核心員工或者說普遍的主管以上的員工的個人績效，這三個層次的兩條主線來做一個闡釋，所以大家現在看到的這一張片子，實際上是我們的***頁，它的核心的用意或者說它的目的，是跟大家說明，是說我們從公司的關鍵績效指標，落到事業部部門的關鍵績效指標，進一步的如何落到個人的關鍵績效指標，圖片中一些簡單的本身文字能夠表達的意思，我就不去過多的闡述了，因為咱們畢竟是在一個看不見的、互相彼此不能夠直接溝通的一個交流的環境下面，我更多的挑一些重點的東西跟大家來說明一下。
大家可以看到，在我們的整個公司的關鍵績效指標，這個層面上其實像我們以前IBM，實際上是運用的叫做一個BLM模型，中文叫做業務領導力模型的一個戰略方法來推導的。每年我們會做春秋兩季的，業務領導力模型的梳理，參與者包括公司的董事長、總經理，包括各個事業部的負責人，也包括各個職能部門的總監，以及他們下面一層的核心的員工。做這樣一個戰略梳理的目的，就是為了得到我們整個公司的戰略層面，一年、三年、五年的目標。可以看到在我們整個的，從公司層面的戰略層面的指標而言，其實我們輸出的更多的是偏結果性指標，什么是偏結果性指標呢?其實，從過程上來講，也就是說在這個層面，我們的公司負責人或者是公司老板，心中的指標不會是過程化的，它其實是目的化的，那么他對大家的這種要求和期望，其實是以結果為導量的。
比方說，我們三年公司應該做到一個什么樣的規模，未來三年公司利潤是一個什么樣的規模，未來三年公司在行業中是一個什么樣的定位，包括我們相應的利潤，包括我們相應的技術水平，它是偏向于結果的一個要求，那么為什么說我們過去在很長的一段時間中，往往是雖然有的企業做了類似的績效系統，或者說績效梳理，但是結果依然是不是很好的，這個地方就可以看出一個初步的原因，因為在老板心中績效是結果導向的，過程導向他認為是下面同事的事情。
但實際上可能在整個過程中下面的同事，我所指的是像我們的部門負責人，像我們的某些職能部門的總監，甚至于下面的核心崗位的直接的同事，實際上跟老板的關注點是不同的。那么，請大家也看到我們這張圖的第二層，就是事業部部門的關鍵績效指標，那么在這一層實際上已經從老板所關注的一些經濟指標，一些核心的業務要求變成了需要去做公司級的指標分解，需要去做職能和流程的梳理，需要去做責任部門，特別是每一個部門和每一個利益相關者，在過程中承擔的職責以及相應的權力的劃分。
這個過程，實際上已經開始偏離老板想要的這種結果性的指標了，為什么呢?其實這個是正常的，因為我們是落地的人，我們心中不可能跟企業的***一樣，想的永遠都是一些結果導向，我們還是要對過程負責，也是為什么在這個層面我們會關注職能、關注流程。也就是說，我們其實很多時候我們在做過去的ERP項目，或者是做很多的信息化項目的時候，我們的注意力是在這一層。那么大家可以發現，從這層開始跟我們公司負責人對績效的要求開始有所偏差，或者說有所區分。
大家再看下一層就是個人關鍵績效指標的時候就會發現，再由企業里邊，通常是由人力資源部，或者是說由各級業務部門的負責人，來指定下面同事的個人績效指標，在這個地方的偏差就會更明顯。回到這一層的時候，我們來看個人績效指標，在消息群里面，各位CIO或者是企業負責人，我們基本上都是民營企業或者說一些大型的企業公司，我們的日常操作中的經驗，涉及到個人績效指標的時候，往往是有一個公司的人力資源部，舉行一個類似于運動的東西，或者說類似于制度的東西。
要求每個人在春天、過完年或者是每半年去書寫自己的、制定自己的KPI考核，或者是由這個人的直接的主管領導，他的直線經理來制定這樣的考核，但大家剛剛聽我講了這幾分鐘，有沒有發現其實在這三層特別到個人績效考核的時候，他關注的是什么?他關注的已經是崗位職責，關注他的我們自己的關鍵任務，關注一些KPI的量化、拆解。那么在這個過程中，差距就產生了。他的差距是這三層里邊，彼此之間的這種越來越大的區分，在整個過程中，實際上我們的目的是要做到目標分解和目標承接。所以剛剛這個圖，是用來展示我們整個的績效的邏輯線，也是今天跟大家分享課程的一個開篇的圖，這個是拋磚引玉，有這樣一個闡明思路的作用，
接下來我們就詳細去看。在今天，因為我本人是從IBM工作出來的，那么我們在IBM的時候，或者是說在其他一些大型企業集團，做所謂的剛剛從公司層面事業部部門層面，再到個人層面的績效指標的分解，互相支撐的時候，我們是用什么樣的方法，或者簡單來講，我們用什么樣的思路，有什么樣的側重點來考量這件事情，以達到三個層次互相支撐，每個層次之間的關鍵，至少是關鍵的點不被遺漏，能夠從下往上、從上往下兩條線都是順的、都是通的。
我們分兩部分，我們首先來看組織績效，組織績效是用來闡述從公司層面的績效考核的目標，到我們事業部部門層面的績效考核的目標，大家現在看到的是我們有一張組織績效部分的***張圖，簡單，不花太多時間。實際上就闡述我們要實現的目的，是要實現從企業也就是公司層面的公司的目標和策略，再到公司的關鍵任務。那么這個層面，我們的方法是召開BLM的這樣的研討會，就是業務領導力模型的這種專門的研討會做戰略分解。
之后，我們要把公司層面的關鍵任務拆解到事業部層面，形成事業部層面年度的或者是說長遠一點，一年的、三年的、五年的關鍵任務，以及相應的關鍵績效指標，也是通過我們所謂的業務領導力模型BLM研討會去完成的。做一個描述，比方說以前我們做過的一家民營企業集團，他的集團實際上是控股型的，也就是說它是財務管控和戰略管控型的。他下面的每一個公司，實際上是業務運行的，所以這個過程就是把集團的這種目標、策略和關鍵任務拆解到下面的每一個公司，其實也就是事業部，形成它的基于業務的關鍵任務以及關鍵績效指標。
這個地方所指的事業部或者部門的不僅僅是指的一級部門，有的時候做的深，我們會把一級部門的相應的關鍵任務、關鍵績效指標拆出來之后，會把它連續的拆解到二級部門中去，這樣有兩層部門來支撐，會讓我們整個體系搭得更穩，那么在實際的***的效果中也更好。績效考核或者說組織績效管理，通常我們是參照平衡計分卡的思路來做的，接下來給大家想看的是一個我們實際的模板，今天晚上不講太多大道理，更多的講實際運用的這種邏輯和方法。我們在實際的過程中參考了平衡計分卡，但是比那個簡單。我們所做的事主要是四大維度的考量，組織績效，它適用于事業部，適用于大的部門一級部門、二級部門主要是4個方面，分別是財務、客戶、運營或者流程學習和成長的主題的每一個具體解釋，在我這個圖片里邊是有的，我就不照著圖片來練了。
我們挑中間的幾個核心的來解釋一下。***個財務，財務實際上是就是要求我們每一個事業部或者說部門一級、二級部門，所在的運營范圍，它的權限范圍，在多大程度上要對整個公司的，或者說所在部門的經營結果目標、業務目標，承擔它的貢獻和責任，這個是財務部分指的是我們所在的事業部部門，一級部門、二級部門，他的日常活動，他的活動范圍如何代表公司與我們的客戶發生聯系，這個客戶不光是指外部客戶，那么對于職能部門來說，客戶有的時候是指內部客戶，那么跟客戶之間的活動，對客戶施加的影響，對客戶體驗的這種負責任的行為，包括下一步的客戶的這樣的拓展計劃，我們指的客戶這個范圍。
舉一個例子，我們再給以前吉利集團在做這樣的績效指標的時候，實際上對財務跟客戶各自有各自的考量。在當年做的時候，財務實際上我們是對各個部門，比方說研發部門，或者說我們的銷售部門比較直接，或者說我們的生產部門，有相應的各個部門需要承擔的要求，等一下會給大家看相應的表格。那么過程中的指標，通常以3到5個或者2到3個為宜，不宜過多。指標過多，其實到***大家會茫然、會偏差，相應挑出最主要的指標就可以了。
以前我們給吉利做的時候，財務部分主要是它的一個增長率和一個汽車的，民營汽車、自主品牌汽車在中國國內的市場占有率，后來隨著收購沃爾沃之后，其實財務會有調整，變化倒是說在全球的這種市場占有率或者銷售額或者利潤，相應應該很好理解。這也是各位CIO們和各位企業負責人在企業日常操作中經常遇到的、思考的一個問題。
我們的客戶在哪里?我們的客戶他的購買的興趣是什么?我們怎么樣來吸引我們的客戶，包括我們跟客戶的這種渠道拓展，包括我們市場范圍，包括我們的市場影響力，包括我們跟客戶的合作。這個過程中都是我們客戶要這個門類需要去考核的指標。下面就是我們的運營和流程，這個是更多的指內部的運營和流程范圍。那么我們每個部門特別是事業部和大的部門這個層面，其實內部的運營和流程的任務是非常大的，相應它決定著我們的工作效率以及工作的表象。那么，在這個過程中，我們如何來改善我們的業務流程，如何來梳理我們的業務流程，讓我們的整個公司的運營能力得到提高，稍后我們再下一頁中會有具體解釋。
這個地方也是一樣，我們挑選2到3個指標為宜，就是學習成長。學習成長主要表現為三個方面，有人力資源方面的，我們對關鍵人才的儲備，我們對既有人才的培養，那么也表現在我們的組織能力方面，我們組織的靈活性，我們組織的可復制性，我們組織的一個學習的提高，包括我們內部的普通員工、工人的培訓的成長也是我們的考量，這個地方通常是兩個指標為宜。
這一章，實際上是我們最近在杭州的華正新材，我們的客戶1月份剛剛登陸主板，最近的股票價格還比較好，那么是我們剛剛在客戶這邊所做的，一個人力資源項目里面所用到的一個表格，一模一樣的，只不過我們能夠展示給大家看的是一張空的模板。這個里邊，實際上是我們對所有的事業部部門的，組織績效的拆解的一個過程，當然大家雖然看到的是一個模板，但是背后實際上我們花了大量的精力組織研討會，背后花了大量的精力運用我們的業務領導力模型的方法來做績效的拆解，就從公司整個的公司層面的目標和績效拆解到事業部部門層面。那么這個里邊大家發現，我們就包括了財務、流程、客戶學習和成長，這四個維度。
選其中的一個維度，跟大家來舉個例子講一講，比方說我們在華正新材所做的我們的流程這個維度，客戶當時有一個關鍵績效指標，通過信息化項目，通過ERP項目，要樹立流程，提高公司的在關鍵節點的運行效率，他這個關鍵節點主要是指的他的交貨周期，他的計劃排產的以及達標的這種計劃達成率，他向客戶提供客戶服務的，客戶的效率以及客戶體驗的提高。在這個過程中，我們通過這個項目也為他后面的IT的系統實現的項目，注入了很大的動力以及相應的部門支持。在剛剛的舉得這個例子里面，我們就拿我們的計劃達成率、達交率
舉個例子來講。當時，我們的客戶的達交率，其實是比較有問題的，怎么這么說呢?他們的整個公司、整個的管理層對這一點很重視，但是歷年以來這樣重視的力度在下沉到生產廠，就是車間的時候，他會有很大的折扣，生產廠的同時，更多的是盯著一個固定指標來解決問題的。換句話說，他們以前更多的是按照生產拉動的、庫存拉動的，那么我們想把這個觀念改變過來，改變到按照訂單來拉動的時候，光靠ERP推動我們遇到了一些問題，下面的所有的同事不理解、不支持，在這個過程中，表面上我們系統上上去了，實際上背后可能會遇到很大的阻力。
這個地方，我們的組織績效的制定對我們信息化的推動幫助很大。那個過程中，我們把客戶的、生產車間的某一個生產車間的核心的員工全部組織起來，我們做了有一天到一天半的業務領導力模型的研討會，通過這個研討會，我們把公司層面對于交期達交的這樣的要求明確下來，然后帶著大家集思廣益，從中找到能夠解決這個問題，或者說改善優化這個問題相應的績效指標，相應的方法，包括關鍵任務，特別是關鍵任務。
個績效指標里邊，不光是包括了一些KPI或者量化的數字，也包括我們相應的關鍵任務，怎么去解決這個問題。當然，信息化是里邊的一個工具和方法，包括我們這一個考核指標的相應的權重，包括他在全年4個季度的相應的任務分配，也包括它的本身的定義說明。我們成功的把關于計劃達成、交期達標的這樣一個關鍵任務，從公司層面要求的45天縮短到30天，成功的在通過這樣一個BLM業務領導力模型的方法，通過組織績效管理的方法，在還沒有上ERP之前，我們已經把他從45天縮短到30天，有的時候還能縮短到二十七、八天。組織績效的
考核，還要設定相應的評價方法，以及相應的信息來源。這個信息來源更多的我們是依靠我們的ERP項目、依靠我們的MES，也包括依靠我們的整個一套營銷系統來抽取數據的。這樣的數據，到了年底或者半年的時候，實際上可以讓所有的部門，事業部心服口服，最終形成事業部部門的組織績效。時間的關系，我們就不在這里對我們整個組織績效的制定過程以及相應的很細節的方法做展開了。
大家現在看到的是我們一個組織績效的一個考核結果，從表象上來看，它分為兩類。一類是事業部，一類是平臺部門，也就是我們的職能部門，部這個層面實際上我們是分五個等級的，***大家記住這一套方法，BLM這個方法,***不是直接以分數來衡量的，而是以我們***的等級來衡量的。那么我們分為五類A，B，C，D，E，分別是優異、良好、合格、待改進和不合格，其實是有相應的我們前面的那張績效考評表的分數來決定的。那么平臺部門也是分為五類，相應的我就不解釋也是一樣，但是它是由比例區間來劃分的。也就是說，我們在半年或者年終的時候，會根據年初的組織績效，對各個部門，一級部門、二級部門、事業部以及管理部門也就是職能部門，全年的組織為維度的考核會有一個結論，這個結論表現為五個等級。
這張圖可能多花一點時間，就是我們往往會遇到一個問題。以前我們跟企業去做溝通，往往企業主問我們一個問題是說，我這個企業發展很好，在過去的幾年中，每年是以百分之二十、三十的比例在增長。我所面臨的就很多年前，我面臨的是企業長期的是一個相對穩定的局面的時候，其實關于年終的部門的或者個人的激勵是比較好操作的，為什么?我的業務相對穩定，上一年的方法下一年容易套用，甚至說可以沿用,但是在過去這幾年，最近這幾年我們因為飛速的增長，每年增長達到三、四十以上，這個例子舉不勝舉。
我們在杭州的客戶，我們在嘉興的客戶以及我們在昆山的客戶，我們在南京的客戶都遇到這樣的問題，過去兩三年的飛速增長所帶來的，一方面除了喜悅之外，也有頭痛的問題，就是到了年底部門或者重要的崗位個人如何獎勵的問題。我們企業的老板會發現，我們過去的那一套相對穩定和成熟的獎勵機制已經不適用了，為什么呢?因為我們在年初的時候，所能看到的、所能歸納的獎金，實際上是沒有辦法在年初的時候得到一個科學的計算和衡量的，到了年底的時候，由于業務的突飛猛進，造成了業務固然很好，但是我們發現我們的整個管理團隊或者說核心團隊，或者是主要員工，他拿到的獎金有很大的差別，非常的不均等。
大家都知道，長期以來我們開玩笑說不患貧而患不均，在這個過程中，其實對于企業管理者來說，他所面臨的困惑會比較大，VIO在這個過程中，也遇到過很多麻煩的事情。舉個例子，我們在有的客戶、有的企業這邊CIO會給我們講，每當年底需要去定獎金，定激勵的時候、訂年終獎的時候，老板常常來問我，能不能提供給我一些數據、提供給我一些依據。這個依據可方便我很好地去制定，我下面核心團隊、骨干團隊、重要員工、一般員工，他們的今年的績效怎么定，獎金怎么定，但這個時候會遇到兩個局面。比較好的局面，這個企業做了很多的信息化系統，能拿出一些數據。
但是在年初，沒有制定相應的制度和規范，這個時候有數據而沒有方法，只能基于數據做一些簡單的、拍腦袋一樣的評估方式。可能更困難的局面在于有的企業，我們還沒有去做一些核心的信息化系統，我們的一些數據拿不出來。舉個例子，我們很容易能拿出來企業的經營數據，我們的營收，我們的利潤。但是回歸到我們主要的生產的時候，我們的BLM的物料成本，我們的整個的加工成本，我們的人工費用，以及不同的標準品，或者是非標品之間，相應的成本差異所帶來的KPI的考量，實際上很多時候我們是做不到還原的。
這個時候老板的困惑就會更大，相應的對我們的信息化負責人或者說我們今天在聽課的各位聽眾，就會有更大的壓力，我們沒有辦法去提供這樣的績效考核的依據，也就這個問題，我們在實際的工作經驗中，其實是兩手都要抓，兩手都要硬，雙重方法并舉的。一個方法就是我們的核心的信息化的工作，這個東西今天就不展開，因為它可以幫助我們獲得更多精確的，我們的計算績效考評也好，計算公司經營狀況也好，需要的數據。
另外一方面就是今天想跟大家講的，如何做到我們的核心團隊、骨干團隊以及一般員工的，他整個的組織績效的聯動，跟業績的聯動，如何在我們業績很好的時候，去給他一個合理的、有利的，相應合理空間的一個獎金。如何在我們業績不是很好的時候，可以給他一個也是合理的，相對帶有刺激的，相對有一定的驅動的一個獎金設置，或者叫績效設置。
這個圖，我們這些方法其實最早在華為也是長期的被參考和使用。當然，今天給大家看的這個方法比起曾經IBM在華為所做的一整套模式要簡單很多，相應來說簡化很多。大家看這個圖里邊我們有ABC三類，我們一條條來看。A的闡述我們的方法是要給事業部部門年終獎設定這樣的獎勵系數。前面有講過我們的組織績效考核的結果是分為ABCDE五類的。那么，同樣的我們規定了ABCDE五類對應的獎勵系數，分別是1.5、1.2、1.0、0.8跟0.6，闡述的是有了這個獎勵系數之后，我們事業部部門的年終獎的獎勵總額是怎么算出來的，也就是說對一個部門或者是一個事業部，總共的所有人在年終的獎勵總額如何來計算。
我們舉一個例子，這個總額是由事業部部門的，我們年度的薪資的總預算、總包，減去我們在日常中，全年日常中所花費的固定的支出，以及福利總額，包括工資、包括社保，包括這些東西。再減去我們在日常中，按季度或者半年度或者每個月份，所發的績效獎金的總額，剩下的這個部分應該說我們把它定義成就是我們這個部門或者事業部，全年到年終的時候的獎勵總額。目標年終獎或者叫獎勵總額，我們把它跟上面A那一條所得出的不同部門的，他的組織績效的結果帶來的系數相乘，就加權得出了我們事業部部門的年終獎的獎勵總額。
在這個層面，我們就把以前相對固定的薪資、相對固定的績效激勵、年終獎，通過我們的組織績效的不同結果，得到了***次放大或者縮小。C這條，C這條是說建立在B這一條的基礎上，我們會把事業部部門的年終獎獎勵總額，再來做一次加權，怎么加權呢?我們會把整個公司、整個集團，大的層面的集團的年度效益的調整系數又來加權一次。
它的核心邏輯很簡單，假設我們的年度效益是R，我們的目標年度效益是P，那么我們把實際效益跟目標效益去做一個比較，當實際效益落在不同的目標效益的倍數區間的時候，我們會得出不同的公司年度效益調整系數。我們把這個系數跟上面的事業部部門年終獎的獎勵總額相乘，就相當于我們本來相對固定的，那一個目標年終獎的總額，經過了上面事業部的組織績效的放大之后，又被整個公司和集團的總的經營結果在放大一次。
這個方法，也幫助了我們所服務的企業，在這個過程中實現了不同的事業部，他所在的事業部，如何他的年終獎激勵與它的本身事業部的經營業績掛鉤。同時又如何與整個集團公司、整個整體公司的經營效益掛鉤。這個目的就跟大家回到前面的問題，前面的留的問題是在一個，最近三、五年發展得非常快的民營企業里邊，如何來確定這樣的績效管理，組織績效管理所帶來的績效激勵。通過這個方法，事實上我們就會發現，我們成功地把一個部門，或者叫事業部或者叫一級部門、二級部門的一個***的獎勵機制，把它與部門的經營結果，把它與整個公司的經營結果聯動起來了，做的越好的部門，它的整個獎勵的獎金包會更多，但是他也是受到一定的合理的區間的限制，不會高得很離譜。做得比較差的部門，他的組織績效所帶來的獎勵結果，會受到一些處罰，它的數量會受到一些壓制，但是也不會脫離我們既定的一個軌道，在這個過程中，就是成功的幫助我們的企業實現了這個目標。
講完前面的這個組織績效管理，不知道大家現在心情怎么樣?有沒有聯想到自己日常工作中的一些具體的問題。我想更多的去闡述兩個觀點，一個是我們的組織績效，如何從公司層面有效地傳遞到部門層面、事業部層面，甚至傳遞到二級部門層面，一個小團隊層面，這是***個觀點，這是一個面臨的問題、一個挑戰。第二個問題，當我們的有效的這種責任傳遞、績效傳遞建立起來之后，面臨公司的快速發展，在整個的績效激勵上，我們怎么樣去設計合理的方式，讓我們越貢獻大的同時，它的合理的回報越高，讓我們貢獻不到位的部門，或者同事受到相應的、適當的處罰，這個過程中，就是要實現我們老板的核心目的。
最近這幾年，走訪過很多企業，有一些很實際的企業的老板或者說負責人，常給我們講一個觀點，為什么要商業信息化，為什么要做績效管理，核心的一個目標就是要打破傳統的、局部的、小環境的、大鍋飯的局面，什么叫局部的小環境的大鍋飯呢?實際上我們知道在民營企業里邊，可能不太存在整體的大鍋飯，那個時代已經過去很久了，但是事實上在今天還是由于信息的不透明，由于管理的顆粒度不夠細，由于我們績效聯動或者說激勵機制設計的不科學，或者說在有的企業其實就沒怎么設計，到了年底的時候大家發現，廣泛存在著小環境的大鍋飯。一個團隊內部、一個部門內部、一個小事業部內部，這樣的問題層出不窮。組織績效介紹，也希望大家在這方面有所啟示。
接下來，我們再用一點時間來講一講，當我們成功地實現了前面兩個問題之后，解決了問題之后，我們如何把組織績效與個人績效連通起來。接下來要講的這個個人績效呢，不是指的是說全員，更多是包括非生產線員工以上的，換句話說班組長以上的，到我們的一般叫主管、叫科長，或者說在排期日期叫課長、叫經理或者說叫協理，也包括我們的國內很多企業是叫的資深經理，或者是叫總監。到這個層面到副總這個層面，我們如何跟個人績效做聯動，包括相應的激勵機制。
管理指標，適用于我們作為員工管理者的同時，簡單來說就是有同事直接向你匯報的，這樣的員工成為員工管理者，那么他需要去寫員工管理目標，他是去衡量如何帶團隊如何培養人，如何帶領團隊去完成整個團隊所負責的組織績效這樣一個關鍵的衡量，那么他以2到3個KPI為宜。發展目標，個人發展目標很好理解，就是指我們寫個人業績承諾PBC的這個人，我們員工個人的一個發展的要求，這個東西包括我們本身的技能以及知識層面，更包括就是說我們如何提高自己的能力，對將來的工作以做到更好的支撐這個層面，包括帶動團隊這個層面，這個目標以2到3個指標為宜。
可以發現，我們把整個的個人員工分成兩類。***類，帶團隊帶人的稱為管理人員。第二類，下面沒有管轄的團隊或者人員的稱為一般員工。那么在一個常見的比例中，我們會建議在他的PBC考核里邊，業務目標占70%，員工管理目標占20%，個人發展目標占10%。這個是對管理人員而言，那么對于一般人員而言，因為由于沒有員工管理目標，所以我們的建議是業務目標占90%，個人發展目標占10%這樣一個比例。
現在看到的這個表比較復雜，是我們在最近的幾個客戶，包括就是企業里邊，我們所做的個人業績承諾PBC的一個模板，是一個空表，坦率的講，因為涉及到客戶的機密，我們不可以把客戶的一些信息放上來，所以給大家看一個表格。大家看這個里面所包含的有三類，***類業務目標設定，第二類員工管理目標設定，第三類個人發展目標設定，就是剛剛前面講的PBC的三個元素。那么，先談業務目標設定里邊，就包括了關鍵績效指標，包括年度的、半年度的，包括了衡量標準，包括相應權重，關鍵任務也是另外一類，也是有相同的考量。我們的員工管理目標設定里邊，我們主要是設定2到3項，對于團隊發展、對于人才管理、對于團隊建設的這樣的考量，它適用于團隊人員管理者前面講過。
個人發展目標這一段，我們是設定2到3個，適用于個人發展計劃和其他學習計劃、職業發展計劃的這樣的相應的目標，也有相應的衡量標準和權重。業務發展目標的權重***，往往能占到整個這張表格的權重的70%到90%之間。所以我們背后透過這個目的，也是想讓各位在重要工作崗位上的同事，能夠通過這樣的梳理方法，承接所在部門、所在事業部、所在一級、二級部門的所賦予自者的職責和期望。
接下來，對于PBC這個方法，我們更多的跟大家來做一些實際案例的探討，因為我們是一家杭州的公司，所以我們過去這幾年，在湖州、杭州、嘉興、金華，包括江蘇省蘇南地區、蘇州、南京、包括上海，我們很多客戶在用這個方法，那么通過這個方法，我們實際上實現了從部門或者叫事業部組織績效，往關鍵的崗位往重要崗位、往一般崗位的員工的這樣的KPI拆解，***得到的從公司層面、戰略層面，到事業部業務運營層面，再到部門業務操作層面，再到***到個人，業務執行層面的這樣一個拆解過程，包括相應的考核。
嘉興地區，我們有一家全球現在細分行業排名***的企業叫舒服德電動床有限公司，企業規模不大20個億不到，但是現在已經是整個歐美地區的電動床排名***的公司了，他對這套方法就用的比較好。我們在昆山有一家臺灣的，做電阻制造的企業叫后生電阻，是全球第四大電阻制造的企業，在這個方面執行的也是比較好。我們在杭州，就有華正新材就剛剛前面跟大家講過的，今年1月份上主板的一家客戶，在這方面也是做的比較好。回歸到我們早期，我本人及團隊在IBM工作的時候，我們在吉利集團，在上海的一些大型的集團公司，包括在北方的一些集團公司，特別要談的在華為的成功案例，也是用這套方法。就是任正非以前一直在講的全員奮斗，全員都對公司結果負責的。
這樣的也回答了一個問題，就是最早在今天的培訓分享之前，問各位的一個問題，就是當每個年底的時候，我們的公司老板來問我們，我們可以為公司的績效考核提供什么樣的依據，我們可以提供什么樣的方法，幫助他實現從公司到部門事業部，再到個人的三級的KPI的承接、對接、拆解和分解的過程，這個也是一套比較好的方法，我們實現了這個過程。
當然，這個也是IBM過去很多年以來一直在應用的一個方法，當然是想跟大家來分享一下。不好意思，因為時間限制，這一張是我們今天的***一章的圖片了，我們個人績效如何跟組織績效掛鉤，大家可以看我們個人績效的一個分法，我們個人績效其實PPB也是分五個等級1、2+、2、3、4，其實簡單來說代表的是1杰出優秀、2+還不錯、2一般水平、3有待改進，4不可接受啊，這樣一個分法。它所對應的員工的不同的部門組織績效的不同，會導致我們的PPC的正態分布的不同。因為我們PPT的結論，是按照正態分布去強制性的分布的，那么我們***的根據所在部門的組織績效的不同，會導致簡單來說就是如果我所在部門組織績效好，那么我們部門的PBC的結論偏好的同時會比較多。如果我們所在的部門的組織績效比較差，那么它將會導致我們這個部門,總體來說，從正態分布上講，我們部門的PBC得到好的評價的同時的概率會比較小，具體的我就不多解釋，大家看看右上角這個圖就可以了，比較簡單。
通過這個方法去實現組織績效和個人績效的聯動。換句話說，個人績效最終的輸出也是有賴于組織績效的，整個一個良好優秀去給他加權，去發揮它巨大的作用，兩者是相輔相成、互相支撐、互相依賴的。個人不可以脫離組織而存在，當組織很好的時候，個人也能得到更多的獎勵。當組織績效很差的時候，實際上我們全員都要為此承擔一定的責任。這些就是今天晚上，剛好花一個小時，現在是8:58分，就今天晚上想跟大家所分享的，我們過去在IBM出來之后，我們這些年在對服務各個民營企業的過程中，我們的一些關于績效考核的心得體會，做幾句簡單的小結，也不叫小節我們重新提三個重點。
***個重點，我們的信息化過程中，我們如何去支撐起企業的老板或者***，對于我們績效考核過程中，各個數據的提供支撐的問題，我們應該有什么樣的一套績效考核系統，能夠幫助我們在基于有這些數據的情況下，能夠去打通從公司層面、戰略層面，到事業部層面、部門層面，我們的運營層面，再到我們的員工個人層面、執行層面、操作層面的一個有效的銜接，這是我們第二個問題，就是說當這些銜接有了之后，我們在做績效獎金，或者說績效激勵的時候，如何把個人績效跟組織績效聯動起來，讓成績好的團隊和同事得到更大的利益，讓成績不好的團隊和同事得到更多的鞭策，能夠去改進、去提高。那我相信，如果我們能把這三個問題都回答好，事實上，我們無論是站在IT層面，還是站在企業負責人的層面，都能夠比較好的去回答我們企業老板，或者說領導的一些這方面的思考的困難點、難點和一些挑戰。
