如果沒有業務團隊的持續支持，技術項目根本無法取得成功。那么如何讓前者始終提供可靠援助？讓我們一起了解。

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三位CIO分享經驗，講述他們如何在IT項目推進當中牢牢抓住業務贊助者們的心。

Blue Shield of California公司Michael Mathias

以攻堅為目標，用早期成功作論據

當我兩年前進入這家企業時，IT部門其實就是個專門處理各類申請的組織，而且公司方面表示“我們需要的就是這樣，你們要做的也是這樣。”這直接導致不同解決方案彼此之間毫無聯系，并因此產生大量不必要的成本與復雜性。

有鑒于此，我們決定后退一步、重新設置一套基于企業架構的處理流程。由業務人員定義他們的實際需求——其中完全不涉及任何技術元素——而我們則負責以此為核心構建起技術解決架構。具體而言，他們定義“什么”，而我們定義“如何”——分工明確。

然而從人性出發，大家其實并不喜歡接受變化，我們也著實花了一段時間向他們展示新方案所能帶來的實際價值。獲取同事們信任的關鍵在于實現早期成功，具體包括改進協同效果、促進成本縮減以及提高產品進入市場的速度等。在此之后，業務部門的員工們開始團結在這套新體系周圍，并更為積極地參與并加以使用。

我們決定從最令業務合作伙伴們頭痛的部分入手——也就是公司的會員注冊流程。我已經建立起一套類似于企業架構的規程，但我們還需要根據小型組織的實際情況對其加以進一步調整。其必須更為精簡，無需戰勝業務部門用戶們太多時間與精力。遵循這一設計思路，如今我們擁有了一種同樣能夠完成工作、但卻更為簡潔明了的執行方式。

Hanger公司Walt Meffert

以業務領導者為切入點

在公司長達一百五十年的發展歷程當中，我們面臨著其中規模最大的轉型性項目：將全部現有電子健康記錄系統推倒重來。多年以來我已經親眼見證過無數轉型性項目，而保障其成功的關鍵永遠在于參與、參與、還是參與。如果大家無法從CEO層級處得到參與熱情與大力支持，那么無論前景多么美好、相關項目都無法帶來預期的效果。

我們的第一步工作是列出“五大關鍵因素”，各個因素都由來自業務體系內對應組成部分的一位專業人士負責，分別為合規、現場、行政、財務與IT。

從收集需求信息到變更任務流程再到員工培訓，項目中的方方面面都貫穿到了這個五人團隊當中。我們還將一套參與度矩陣引入其中——這份清單包含有全部利益相關者及其對應責任及決策水平——這樣我們就能了解哪些企業人員需要介入到哪些步驟當中。

我們指導團隊中的這五位成員在項目起步階段被直接調離原崗位，以全職方式處理新的工作。不過這是一個為期五年的長線項目，而我們已經完成了其中的大部分開發工作，因此在此期間一部分成員重新回歸了自己的本職角色并僅以顧問姿態為項目提供指導，而另一部分則繼續全職負責相關任務。隨著時間的推進，利益相關者的具體構成以及參與程度也在不斷出現變化。不過參與本身仍是一條不容動搖的主線，只有它才能讓IT項目取得成功。換言之，真正為企業沖鋒陷陣的是業務部門、而非IT部門。

CareFusion公司Michael Zill

永不停歇地挖掘項目價值

業務人員的參與無疑非常重要，畢竟我們都不希望自己的IT項目缺少業務贊助者們的支持，其中當然包括我們的基礎設施更新與升級工作——其贊助者是公司的CFO與CEO。盡管這僅僅只是一次面向SAP且不涉及任何新功能介入的技術性升級，但我們仍然需要業務部門的用戶們對其實際效果進行測試。有鑒于此，我們必須拉攏到業務領域領導者的支持，并由他們推動所轄團隊主動接納這套新的IT技術方案。

如果我們打算以iPad為平臺引入新的銷售分析功能，那么公司的銷售團隊就應該首先進行試用。他們會將商業案例提交給公司的執行委員會，并在日常業務流程當中不斷就該項目的實際價值進行溝通——例如通過員工大會。

要實現這種程度的參與積極性并不是什么難事，因為我們根本不會上馬那些完全無法激發起業務人員興趣的技術項目。另一大能夠顯著提高業務人員參與熱情的舉措在于，我們會盡可能壓縮項目的實施周期——我們不會推進任何所需時間超過六個月的項目，當然如果可能、以三個月作為劃分界線就更好了。如果終點線不太遙遠，那么人們往往會煥發出更理想的參與熱情。在各項考量因素當中，我們始終把快速交付放在第一位。而且在我們的全體會議當中，公司CEO親自對在最新醫療產品研發進展當中發揮了重要作用的業務驅動型IT項目表示了肯定與祝賀，這顯然會起到非常直觀的激勵作用。

原文鏈接：

http://www.cio.com/article/2909349/it-strategy/how-to-keep-business-sponsors-hooked.html

原文標題：How to keep business sponsors hooked

核子可樂譯