李忠福：大型工程機械企業基于互聯網思維的智慧服務系統建設|V課堂第95期
徐工集團是中國工程機械行業的排頭兵，是中國工程機械行業規模宏大、產品品種與系列齊全、獨具競爭力和影響力的大型企業集團。徐工集團重型機械部是徐工一個重要的支柱產業，基于企業現狀和需求，重型機械部提出《大型工程機械企業基于互聯網思維的智慧服務系統建設》項目，該項目立足于“打造行業首選服務品牌、提升核心競爭力”的目標，提出了智慧服務的理念，希望建設一套智慧服務的系統。
第95期【智造+V課堂】分享嘉賓：徐工集團起重機械事業部信息化管理部部長李忠福，李總從該項目的概述、項目建設的背景、項目的內涵和主要做法、項目實施成果、項目經驗五個方面展開深度分享。
一、分享嘉賓
徐工集團起重機械事業部信息化管理部部長 李忠福
1. 個人簡介
- 徐工集團起重機械事業部信息化管理部部長;
- 工信部兩化融合管理體系聯合工作組成員;
- 兩化融合管理體系國家標準起草人之一;
- 全國離散制造業信息技術應用服務聯盟專家委員會委員。
2. 行業經驗
- 長期從事制造業企業信息技術研究與管理工作，擁有9年大型集團企業信息化項目管理和實施經驗。
- 先后主持并實施了徐工集團物聯網智能信息服務平臺項目、徐工集團起重機械事業部CRM統一平臺建設等20余個企業大型信息化項目。
- 有著豐富的項目咨詢管理經驗，對制造業企業研發、生產、供應鏈、銷售、服務等核心業務流程有獨到見解。
- 多年兩化融合經驗并重點參與了工程機械行業兩化融合評估指標體系的制定工作，曾擔任工信部兩化融合管理體系聯合工作組成員，是兩化融合管理體系國家標準的起草者之一。
3. 參與國家及升級重點項目
- 主持負責國家振興重點產業專項資金項目《徐工集團信息化整體提升工程》;
- 工信部電子信息產業發展基金項目《遠程管理和控制系統在工程機械行業的應用示范》;
- 2017年江蘇省工業和信息產業轉型升級專項資金項目《“智慧重型”互聯網化提升工程》;
- 江蘇省示范智能車間項目《全系列輪式起重機智能生產車間》等多個國家級、省級重大項目;
- 參與創造的《制造企業集團以內外協同為目標的信息化整體提升》獲得第二十一屆國家級一等企業管理現代化創新成果。
二、分享主題
《大型工程機械企業基于互聯網思維的智慧服務系統建設》
三、分享大綱
1. 基于互聯網思維的智慧服務系統項目概述
2. 基于互聯網思維的智慧服務系統項目建設背景
3. 基于互聯網思維的智慧服務系統項目建設內涵及主要做法
4. 基于互聯網思維的智慧服務系統項目建設成果
5. 基于互聯網思維的智慧服務系統項目實施經驗
四、原文實錄
原文實錄context:
今天課堂內容分為五個部分：
第一，本項目的概述。
第二，項目建設的背景。我們基于什么情況下，提出來這個項目。
第三，本項目的內涵和主要做法，我們是通過怎么做來打造這個項目的。
第四，項目實施之后取得哪些成果。
第五，通過這個項目取得了哪些項目經驗。
開頭先打一個廣告。徐工集團，大家應該都有了解，央視有一個廣告語叫：“徐工徐工，助您成功。”相信大家對這句廣告詞都不陌生。這里，再向各位領導、各位專家匯報一下徐工的企業情況。
徐工集團是中國工程機械行業的排頭兵，是中國工程機械行業規模宏大、產品品種與系列齊全、獨具競爭力和影響力的大型企業集團。目前在中國工程機械行業連續28年排名第一位，中國機械工業百強企業排名第二位，同時按照國際排名，在全球工程機械排名第八位，中國500強企業排名122位。
今天講到的這項管理創新成果的實施主體是徐工集團一個重要的支柱企業——徐州重型機械有限公司。徐州重型機械有限公司是專業做汽車起重機的一家企業，目前它在銷量、收入、利潤、單位面積產出等各項綜合指標方面位列全球汽車起重機第一位。企業創建于1943年，已有74年的發展歷史，連續11年位居中國工程起重行業的第一位，同時也是行業內首家超百億元的非集團型企業，產品在國內市場上的占有率超過50%。目前起重機的海外占有率超過30%，產品銷售到歐洲、美國、澳大利亞等100多個國家和地區，產品銷量全球第一。
基于企業現狀和需求，我們提出了《大型工程機械企業基于互聯網思維的智慧服務系統建設》的項目，先跟大家總體介紹一下。
項目立足于“打造行業首選服務品牌、提升核心競爭力”的目標，我們提出了智慧服務的理念，希望建設一套智慧服務的系統。
在項目中我們希望通過制定一套可衡量的服務績效的目標體系，借助物聯網、移動互聯網、云計算、大數據等新興的技術，通過集成開發統一的呼叫中心平臺、移動服務平臺、故障預警平臺、在線檢測平臺、大數據分析平臺和客戶自助服務平臺，構成基于客戶滿意和忠誠的一整套有機結合的智慧服務系統平臺。
通過智慧服務系統的建設，我們想實現服務響應的精準化、客戶需求感知的智能化，故障預防預警的動態化，資源管理的高效化，最終解決我們服務中的一些難題。
以上是項目概述。下面我們再整體的看一下這個項目到底是怎么提出來的，基于一個什么樣的背景?
第一，在宏觀層面，我們順應“互聯網+”的發展趨勢，是實現制造業企業轉型升級的需要。在《中國制造2025》中明確提出了要打造具有國際競爭力的制造業，是我國提升綜合國力、保障國家安全、建設世界強國的必由之路。數字化、網絡化、智能化成為制造業發展的主要趨勢。江蘇省《關于推進服務型制造發展的工作意見》中，也明確提出加快推進全省制造業從主要提供產品向提供產品和服務轉變。基于這樣的宏觀環境，還有國家的政策，同時也結合當前的“互聯網+”的發展趨勢，徐工提出來要實現“互聯網+工程機械”的行動計劃。
第二，從行業背景看。因為這項工作發生在工程機械企業，我們看一下工程機械行業的發展背景。
在21世紀初，工程機械行業飛速發展。經過黃金十年以后，發展的浪潮逐漸退去。產能過剩、同質化嚴重等諸多問題開始浮出水面，市場收縮的比較厲害，使得行業競爭非常激烈，甚至一度出現了低價促銷、零首付等一些不正當的競爭和惡性競爭。
隨著“互聯網+”時代的到來，整個行業的發展模式也開始變化。特別是制造企業的競爭模式已經從產品競爭、價格競爭逐步開始轉向對技術、對質量和服務的競爭。
企業需要加快創新驅動，借助互聯網技術，做到精準研發、精準營銷、精益制造，精準服務，實現質量、效益性增長。基于這樣一個行業背景，我們希望通過打造這樣一套智慧服務系統，能夠增強企業的核心競爭力，實現企業向質量、效益轉型。
第三，基于我們產品本身來進行考慮，要打造這個系統。我們的產品是流動式起重機，它是風電、高鐵、核電、石化等重大工程施工的必須裝備，在國民經濟建設中發揮著不可替代的作用。同時這也是一種結構非常復雜的吊裝設備，有著非常復雜的施工工況。
產品的復雜性決定了我們在做產品服務的過程中困難重重，這就需要我們運用互聯網技術來實施對產品全生命周期的智能監測，實現遠程故障診斷，來保障我們的產品可以健康、安全地運行。
第四，是基于我們整個產品客戶服務本身的需求提出來的。我們的產品具有流動作業和跨區域作業，產品出現問題需要快速地現場服務的特點。在早期的時候，我們在服務中發現了很多問題。
首先我們的客戶在發現故障的時候，進行產品故障報修，它是面向多頭的。也就是說，它可以向我們的服務人員進行報修，也可以向我們分布在全國的代表處進行報修，還可以向我們的經銷商來進行報修。也有部分客戶是通過我們集團的400或者是我們的客服中心來進行報修，這樣的話報修是多頭的。
多頭報修帶來了很多問題，比如說客戶已經向我們的服務人員報修了，我們的服務人員會向總部來進行反饋。因為反饋需要一個周期，客戶等不及，同時它還會再次向我們的經銷商進行報修，經銷商接到報修信息也會向總部進行反饋。
第一次報修的時候我們已經處理過了，第二次再報修的時候，同樣的報修信息在隨后又傳遞過來了，到底派不派工是一個難題。缺乏一個統一的系統，我們在整個服務的過程中是很難監管的。
比如說，我們的服務派工下去之后，服務人員到底有沒有做?做完了之后有沒有解決問題?客戶滿意不滿意?整個過程中缺乏跟蹤，同時也缺乏衡量。
不管是多頭報修導致我們的服務很難準確派工，還是說整個派工過程我們不能有效監管，最終將導致客戶的滿意度沒法去衡量，往往會因為服務過程中這樣那樣的問題導致客戶不滿意。所以實施這個項目，也是為企業和客戶創造價值、提升服務水平的需要。
上面是從整個宏觀的環境，從行業的發展情況，從我們產品本身還有客戶服務本身，我們分析了一下。我們必須要實施變革打造智慧服務系統。
到底應該怎么做呢?接下來我會把我們經過這幾年的摸索，形成的一套做法總結出來，給大家做一個分享。
整個做法，我們總結為六個步驟：
第一，圍繞著“實現智慧服務，提高客戶的滿意度，形成競爭力”的核心目標來進行頂層設計，進行系統規劃。規劃包含了我們可衡量的KPI指標，信息系統構成方案以及我們在全國的資源投入情況。
其次，我們建立了統一的呼叫中心來實現精準型的服務響應管理。建立了移動服務平臺實現高效型的服務閉環管理。建立物聯網平臺實現智能型的故障預警管理。建立大數據平臺實現智慧型的知識學習管理。建立自助服務平臺實現增值型的客戶價值管理。
先看做法一，圍繞著戰略目標來系統規劃，分向實施。
第一項是規劃KPI指標，建立服務績效評價體系。要打造智慧服務系統，首先就要做到有一套可衡量的指標。
在這里如何讓客戶滿意，我們把做法進行了分解，抽象出來服務績效評價體系的KPI指標，這邊報了幾個數字：二、十、四、二十四、零。它們分別含義是：二分鐘派工，十分鐘響應，四小時到位，二十四小時完工，零距離現場回訪。
二分鐘派工是指我們的呼叫中心客服人員在接到用戶通過400電話，或者是網絡的報修信息之后，要快速了解客戶產品故障信息及相關的要求，并在兩分鐘之內借助我們的服務信息系統，準確智能地向市場服務工程師進行派工。
也就是說客戶報修之后，我們的呼叫中心客服人員要在兩分鐘之內把這個信息傳遞到服務工程師那邊。
十分鐘響應是指在接到呼叫中心派工之后，服務工程師必須在十分鐘之內與客戶取得聯系，了解并確認產品故障和客戶需求，并將初步診斷處理的方案和服務計劃告知客戶。
之所以要設立這個十分鐘響應的指標，是因為我們發現，客戶一旦發現產品故障之后，向我們進行報修，報修之后是一個等待的過程，在這個過程中客戶內心是非常焦慮的，他渴望知道徐工目前是不是已經派工了，什么時候能給他解決問題。
所以我們就要求我們的服務工程師在接到信息之后在十分鐘之內一定要給客戶打一個電話，要告訴客戶我已經收到你的報修需求了，同時把他能夠確定的情況告知客戶，多長時間能到達客戶那邊。
四小時到位是指服務工程師響應客戶請求之后，做好相關的準備工作并在四小時之內到達客戶處。這個四小時我們指的是全國四小時，在東部地區我們的服務網點相對來說比較多一些，基本就在一個小時或者兩個小時之內都是能到達客戶身邊的。
在西部區域，比如說像西藏、新疆，因為離的都比較遠，地域比較廣，所以說四小時是指全國的一個通用指標。二十四小時完工是指客戶報修以后，從呼叫中心接報、派工到服務工程師快速故障診斷、解決問題。無論是現場維修，還是更換備件，保證是輕微故障和一般性故障在二十四小時內完工。
二十四小時完工是對我們整個服務水平、服務質量一個重要的衡量指標。一般情況下，我們越早越快解決客戶的問題，客戶的滿意度越高，所以說我們把二十四小時完工作為一項硬性的指標。除非是有重大故障，或者說是重大等件的情況，一般故障和輕微故障是要求二十四小時必須完工的。
零距離現場回訪是指我們在整個服務工程師完成維修之后，服務工程師是不能離開現場的，這時候他要在現場上進行確認，說我已經完工了。我們400的客服人員會對我們的客戶進行一個回訪，詢問問題是不是得到解決了，客戶對服務是不是滿意，直到客戶滿意了，服務工程師才能離開現場。
有了上述的衡量指標之后，我們開始著手第二步的規劃，也就是信息平臺的規劃。上述的指標都是可衡量的，是可以計算出來的，這就需要我們整個信息平臺的支撐。
我們按照垂直平臺、水平整合、移動應用、智能分析的規劃原則，搭建了四縱四衡的八大子系統。系統之間互聯互通，能夠涵蓋了整個服務過程，這八大系統也構成了我們整個智慧服務系統平臺。
第一，我們從橫向看，從底層往上是物聯網系統。物聯網是我們管理已經售出的、分布在市場上的產品的，它可以遠程獲取到我們產品的信息。
第二，零部件圖冊系統。這塊是方便我們做備件管理的，借助它可以快速地識別出我們的備件信息，包括物料號，以方便客戶快速將信息傳遞給公司。
第三，移動應用平臺。我們為服務人員配備了手機，通過移動終端來實現整個過程的管控。
第四，營銷智能分析。營銷智能分析也就是我們所說的商業智能和大數據分析平臺，它是對所有結果數據的挖掘。
在縱向上是我們的幾大業務系統，一個是呼叫中心(call center)，它是實現我們所有報修信息的歸集。
CRM系統是我們的客戶關系管理系統，它實現對我們整個客戶服務報修信息的統一處理。
portal是我們分布在全國各地的代表處使用的門戶。
電子商務平臺是我們實現整個在線預定備件和增值服務的平臺。
有了可衡量的KPI指標了，信息系統也規劃出來了，我們還離不開整個服務資源的投入。在服務資源這塊我們統籌服務網絡，在全國建立了服務網點500多個，其中在中部地區平均覆蓋半徑達到了150公里。
在全國建立了七大倉儲物流中心，24個省級備件中心，100個下沉二級備件網點。我們建成了近百個經銷商備件儲備點，備件投放量達到了1.5億元。同時我們還加速服務人才隊伍的培養，持續開展代表處、經銷商服務人員的培訓，提高服務人員素質和技能。為服務人員增加服務車輛、手機等服務資源，來提高我們服務的及時性和滿意度。
我們還將公司的、經銷商的、供應商的優質資源進行統一的整合，開展供應商委托服務、“三網融合”、“備件融合”等，促進我們整個公司、經銷商服務能力和水平的提升，打造一站式服務。
規劃做完之后，我們開始進行分步實施。首先要建立我們的呼叫中心，我們建立了統一的呼叫中心來實現精準型的服務響應。
400服務熱線是徐工重型與客戶交流的重要平臺，主要承擔著產品的咨詢、報修、投訴以及服務過程監管監控、電話回訪等業務。
我們建立呼叫中心之后，將所有的報修渠道進行統一，客戶直接通過我們的400電話進行統一報修。
我們向全國公布了400-001-5678作為全國統一的客戶服務電話，并配套實施了呼叫中心管理平臺call center，統一處理來自全國客戶的報修、咨詢、回訪。同時我們也通過這個系統完成了整個服務過程的記錄和派工的處理。
通過上面這個圖，我們可以看到整個呼叫中心運行的機制，我們整個服務網絡主要是我們駐外的服務人員、我們的供應商，還有一些合作的經銷商。
客戶出現產品故障之后不再向他們進行報修，而是統一向呼叫中心報修，呼叫中心再把整個任務向他們進行集中派工。
通過我們的呼叫中心實現了整個派工的集權，實現了整個市場所有的服務人力資源的統一管理、調配。最關鍵的是服務信息可以更加的完整、及時，提升了對客戶及時響應和有效服務的監管，解決了原來多頭服務派工，造成派工拖延、遺漏和相互推諉這樣一些問題。
呼叫中心建立好了之后，信息就有了一個統一的歸集，客戶報修的信息我們收集到了。但是怎么樣能夠把報修的信息做到智能派工呢?這時候我們需要進行第二步工作，要建立移動服務平臺，實現高效型的服務閉環管理。
徐工為我們分布在全國的服務人員統一配備了手機，并建立了MCRM移動服務平臺，服務平臺是和我們總部的CRM系統打通的。借助移動服務平臺，我們可以實時的知道我們服務人員的位置。我們在后面要講到的物聯網系統，在這個系統里面我們把產品車還有服務人員，所有的位置在地圖上統一進行顯示。
如圖所示，我們可以看到在地圖上是我們的一輛產品車，產品車發生故障之后，客戶報修了，然后呼叫中心客服人員就通過我們的這套系統，首先定位產品位置，然后根據產品位置以距離為半徑進行畫圓，可以快速搜索到它周圍的服務人員。
我們根據服務人員的位置、技能水平，包括它當前是不是接單了，是不是空閑的狀態來實現智能派工。
我們將這個任務派給離得最近的，目前是空閑狀況的服務人員。這樣派工的好處是服務人員離客戶最近，可以快速地到達客戶身邊解決問題，避免了從總部派工，時間長、成本高的問題。同時也對服務人員建了一個統一管控，避免有的服務人員手里面活比較多，一直在忙碌狀態，有些服務人員一直處于空閑狀態，這種管理機制我們稱為“科學智能派工”。
我們講到了那么多的服務指標，我們可以科學智能派工，這個派工過程到底是什么樣子呢?它到底是怎么樣形成一個閉環的?上圖揭示了派工及服務響應的過程。
首先是客戶撥打電話進行報修，信息到了我們400的呼叫中心受理之后，由400呼叫中心根據我們故障車的位置和服務人員的位置進行派工，派到能夠快速處理這個信息的服務人員處。服務人員收到信息之后開始進行響應。
服務人員一旦接到信息之后，就會按照十分鐘響應這樣的要求，在十分鐘之內給客戶打一個電話，告訴他已收到報修信息了。十分鐘響應之后服務人員開始出發，同時在出發前他會在移動平臺上進行提報，提報狀態為“我已響應”，等到達客戶身邊之后，要在他的手機端上進行再一次的提報，提報“我已到位”。提報完到位信息之后，根據需要還需提供一些證據，比如說拍攝客戶產品車的圖片，拍一下客戶周圍的環境來做為他真正到位的依據。到位之后，他開始進行服務處理，如果說是簡單的問題他能夠直接處理，處理完成之后直接在手機平臺上進行報完工。如果需要備件，他要在平臺上提報備件申請，備件中心給他發備件。
服務工程師一旦提報完工信息之后，我們的400人員就可以看到這個狀態，會發起回訪的流程。這時候服務人員還在客戶身邊，我們400的客服人員直接對客戶進行回訪，問客戶問題解決了沒有，客戶是否滿意，直到滿意這時候我們的服務人員才可以離開。
這樣，從客戶出現產品故障開始報修，到400接報進行派工，到服務人員接到派工信息十分鐘響應，然后再到到位，到位之后進行故障處理，直到完工，完工提報完工信息，完工之后，由400客服人員進行回訪。
從報修到回訪這是一個完整的閉環。整個閉環都是通過我們工程師手中的移動平臺來完成的，信息也會被記入這個平臺。同時整個平臺是跟我們總部的CRM平臺打通的，總部人員可以看到全過程，時間節點做到全程記錄，服務過程也實現了全程可視化。
以上就是我們第三步打造的移動服務平臺，通過這個平臺我們真正實現了閉環管理。
我們第四步是建立物聯網平臺，通過物聯網平臺實現智能型的故障預警管理。在實際執行的過程中，我們發現需要產品的位置信息，需要服務人員位置信息。這時候光有400呼叫中心，有移動平臺還不能解決問題，我們還需要有一個車輛的物聯網平臺。
我們的產品上安裝了GPS模塊，通過GPS模塊可以跟我們的車輛進行通訊。這時候車輛的位置、軌跡以及作業工況等等重要信息，可以通過GPS終端，利用無線網絡發回到我們這邊來。建立了物聯網平臺之后，通過系統可以真正看到我們的產品在市場上的分布和工作情況。
有了物聯網平臺之后，我們的服務進一步升級，提出了主動服務的理念。利用物聯網可以獲取到我們產品的相關參數，同時還可以對產品實現遠程故障診斷。當產品出現故障時，通過平臺可以第一時間發現預警信息，往往客戶還不知道產品將出現故障了，我們就會在第一時間捕捉到預警信息。
利用物聯網平臺實現故障預警的過程是這樣子的，我們在平臺上定義了很多的故障模型，對產品的參數設定了一些閾值。正常情況下，這個參數有上限和下限，一旦出現異常，參數就會低于下限或者超過上限。
我們通過物聯網平臺就可以快速捕捉到這個信息，利用故障模型判斷之后，平臺就會發出預警。客戶往往還沒有看到產品車表現出來的故障現象，我們這邊就已經知道了。對服務工程師進行派工，主動到客戶那邊去處理問題，往往可以把問題消滅在萌芽狀態。
這樣就實現了我們的服務，由原來的產品出現問題、客戶不能工作、客戶報修、客戶抱怨，這樣一種被動式的服務，提升到通過物聯網平臺主動、提前獲取到故障信息、提前預警、主動到客戶那邊去處理問題，讓問題對客戶幾乎沒有影響，這樣一種主動服務，實現由被動服務向主動服務的轉變。
利用物聯網平臺還可以做很多工作，在整個產品出廠質量上，我們利用物聯網平臺進行了控制。在產品出廠之前，通過物聯網平臺對產品進行路試和工況調試，它所有的過程記錄在平臺里面。只有所有的參數都合格了，我們才允許出廠、允許下線。
通過平臺就實現了質量在線檢測，進一步減少服務報修。
產品出現問題也不怕，借助物聯網平臺可以實現遠程故障診斷，可以根據產品的動態運行參數、設備的疲勞程度、設備的歷史故障、歷史工況等等進行產品健康情況評估。
同時利用物聯網平臺我們還建立專家知識系統，在服務的過程中，由于服務工程師的經驗和能力的限制，有些問題不能處理。這個時候通過物聯網平臺，現場的服務工程師和總部的專家，通過系統建立聯系。總部的技術專家、服務專家和備件專家可以利用我們的物聯網進行在線診斷，給出解決方案，指導現場的服務工程師對故障進行處理。通過專家支持將問題快速解決，在很大程度上提高了客戶的滿意度。
利用物聯網平臺還可以針對我們制定的保養策略進行統一的實施。產品出廠時制定了一個主動保養的策略。包括說出廠15天有個首保，然后第3個月、第6個月、第9個月等等，共有8次的主動預防式的保養服務。
借助物聯網平臺，結合主動保養服務，可以實現針對16大類、45項的一個檢查。維護和保養將故障進一步消滅在萌芽狀態。
我們回過頭來再看一下，我們建立了物聯網平臺之后，首先是可以實現產品出廠質量控制，通過物聯網能夠實時的獲取狀態，保證產品下線是合格的。其次，利用物聯網還可以實現產品位置和服務人員位置的快速定位，幫助我們做就近派工。然后，利用物聯網可以實現遠程的故障診斷，結合專家系統，快速解決市場前端的產品故障問題，進一步縮短問題解決時間。最后，借助物聯網平臺實施主動服務。以上這四步之后，利用物聯網平臺就實現了智能型的故障預警管理。
第五，建立大數據平臺。我們建立了標準化的故障模式庫，將產品故障又進一步地細分，形成九級的故障模式庫。通過上面這個故障模式庫表，我們可以快速劃定產品故障是上車還是下車，發生在哪一個系統，哪個部件發生了故障，故障現象是什么。故障部件底下又分了故障的零件，包括故障模式、故障等級。利用標準的故障模式庫，發生報修之后，400的服務人員可以快速對服務故障進行歸類。
報修信息按照我們的故障模式庫進行分類之后，利用大數據分析，我們就可以快速的定位哪一類部件、哪一類零件經常出現什么樣的故障。
隨著這幾年整個服務信息的積累，我們基本上完成了服務報修大數據平臺的建設，形成比較完備的故障模型。
有了故障模型和大數據庫之后，我們通過了案例積累的方法形成了知識積累，為我們的研發工程師還有我們的服務工程師提供了基于市場反饋的輸入數據。
研發工程師根據大數據挖掘結果，分析判斷產品易發生故障的原因，制定應對方案，對產品進行升級。服務工程師根據故障模式庫進行學習，當遇到新的故障時，如果不能處理，查閱故障模式庫，查閱解決辦法，提升自己的技能。
通過大數據平臺的建立，一方面為我們的研發提供了市場數據的輸入，同時也為我們的服務工程師提供了學習的案例，形成了知識積累。通過大數據平臺實現了智慧型的知識學習管理。
針對大數據平臺，我們再舉幾個成熟應用的例子。
我們按照企業業務模型，建立了不同的分析模型來開展大數據挖掘分析。比如研發部門可以監控新產品運行情況，獲取運行數據、產品工況、施工區域、統計分析等這些維度的數據挖掘。營銷部門可以分析累計工作時間、待載狀態、維護保養狀態、維護作業狀態，針對重點客戶制定營銷策略。質量部門可以獲取工作區域、工作時間、故障反饋、評判產品系統與部件的可靠性，形成質量分析。
上圖是我們產品故障易發區域的分析，這是基于我們整個服務數據收集之后，幾大系統匯集形成的結果。可以挖掘發現常發生故障的區域，并針對該區域增加我們的服務資源投入，實現服務決策。
這個圖是我們產品開工率的統計分析，基于產品的實際工作情況，我們可以看到各省開工率的情況。開工率高，產品發生故障的概率就相對會高，這時候在該區域我們就要多增加服務資源。還可以為我們的營銷提供一些決策支持，比如說該區域工程開工量比較大，產品的開工率比較高，產品銷售就相對容易一些，備件需求就會多一些。
利用大數據分析可以實現很多維度的數據挖掘，來幫助我們最終實現智慧型的知識學習管理。
隨著服務的深入，我們還進一步發現但但由徐工這邊為客戶提供服務，幫客戶解決問題還不夠。客戶有的時候更愿意自己去做一些服務方面的管理。基于這一發現，我們為客戶提供了一個自助服務平臺。
利用我們的物聯網系統，我們將物聯網的數據進一步提取，為客戶專門開發了一款手機APP。在這款手機APP上客戶可以查看它自有產品的位置、施工工況、工作小時數等等信息。
我們這款APP推出之后，經過對客戶的跟蹤，發現客戶對這個APP非常感興趣。
如上面的兩張片子所展示的那樣，客戶可以看到它產品的位置，可以看到它實時的產品工作參數，可以看到整個車輛每天所走過的路線。起重機行業買車的一般都是大客戶比較多一點，會買多臺車，而且這些車都不是他本人去開，他會雇司機去開，這時候通過這款APP就可以看一下產品的狀態，司機的工作狀態，自己管理自己的車輛。
這款APP是我們免費向客戶提供的，客戶可以無償使用它，幫助自己做好日常的運營管理工作，所以客戶的滿意度是非常高的。借助這款APP，客戶自己也會發現一些問題，通過加強司機管理來避免產品故障出現，這種方式又進一步幫助我們減少了產品故障的出現，減少了服務的派工量。
幫助客戶實現自助服務，這是我們APP的一項基本功能。其實我們最想利用這款APP跟客戶真正的建立互動，實現真正的以客戶為中心，借助這款APP來打造我們后市場的增值服務管理。
徐工的優勢是對我們的產品非常了解，可以獲取到產品的工作參數，同時我們有全國產品的分布數據。將這些數據共享給客戶之后，吸引客戶到我們這個平臺上來。我們還會進一步吸引工程的施工方進來，吸引起重機司機進來，吸引維修商進來，形成公共的服務平臺，打造以客戶為中心的生態圈。
客戶購買我們的產品，可以在這個平臺上接到活。施工方可以快速找到能夠幫他干活的車。這樣客戶能夠賺錢，客戶的產品開工率會高，客戶購買我們產品的意向進一步增大。引入司機進來之后，在這個平臺上我們會對司機進行培訓，司機的技能提高之后，他對徐工的產品會更熟悉，用起來會更加順手，這樣故障也會相應減少。同時它還會向老板進行建議說徐工的產品比較好，引導客戶購買我們的產品。整個生態圈會形成一個良性循環。
建立了這樣生態圈之后，還可以做很多很多的事情。這些工作都可以提升客戶對我們服務的滿意度，這個服務就不再僅僅局限于產品故障維修服務了，而是圍繞客戶本身一種全方位的一種服務。
我們回顧一下，圍繞著智慧服務系統建設，我們建立了統一的呼叫中心，建立了服務人員的移動服務平臺，建立了物聯網平臺，建立了大數據平臺，最后還為客戶建立了一個自助服務平臺，這些平臺收集數據，圍繞著最開始設計的KPI指標，形成量化結果，最終我們拿到了衡量服務質量的KPI。
這種能夠快速解決客戶問題，能夠實現可衡量的、可以循環改進的一種服務系統，我們稱為“智慧服務系統”。
這套智慧服務系統建成之后，取得了非常好的應用效果。
首先是服務資源實現了高效管理，客戶滿意度得到持續提升。平均故障響應時間從實施前3.2小時縮短到0.25小時，平均故障恢復時間從62.28小時縮短到了32.63小時，服務滿意度從實施前91.22%提升到了最近的96.55%。同時十分鐘、四小時到位率，二十四小時完工率都得到了明顯的提升。
智慧服務系統實現了快速客戶服務響應，大幅度降低了服務成本，每年節約服務費用約600萬元。我們這個項目完成之后，打造出客戶服務快速響應的新型能力，這一做法得到了工信部、兩化融合管理體系工作組的認可，把我們這套做法選入了“兩化融合”管理體系培訓教材，作為典型案例進行宣講。
基于這套做法我們還申報了一個成果《徐工重型應用互聯網創新質量和服務管理的實踐經驗》，被工信部評選為全國工業企業的質量標桿，與海爾等知名企業一起，作為一種管理模式在全國進行推廣，帶動整個行業健康、可持續發展。對提升整個工程機械行業、民族企業的整體競爭力具有非常重要的示范意義。
以上就是我今天要分享的課題內容。
接下來利用一點時間，我再向大家再分享一下，通過這個項目的實施，得到的一些項目實施經驗。
第一，企業、各級領導的共識是推動項目成功的強大引擎。這個項目實施周期比較長，前前后后有四年的時間，這個項目是企業各級領導共同支持、共同推動才取得成功。這里有一個困擾大家的問題，我們日常做信息化工作，做兩化融合工作，做信息化項目實施的過程中，怎么樣才能夠得到領導的支持呢?
這里有一個小技巧、小經驗跟大家分享一下。
首先通過描繪遠景，吸引領導的注意，然后通過與競爭對手的鮮明對比，使得領導提高對信息化的重視，最后通過對投資、時間和效果的可行性論證，讓領導最終下定決心。總之，在獲取領導重視方面，CIO需要掌握一定的技巧和手段。
第二，健全的領導機構是推進項目的組織保證，做項目實施肯定不是一個部門能夠完成的。尤其不可能是由信息部門一個部門完成，信息部門牽頭，需要有一整套的機構來做這個事情。
目前徐工已經形成了一把手掛帥、CIO具體領導、信息化部門統一組織實施、業務部門全面參與、全體員工深度配合的項目工作機制。正是由于有這樣一套健全的領導機構，才使我們整個項目能夠順利的進行。
第三，嚴格的企業管理、優良的企業文華和高效的執行力是整個項目成功實施的有力保障。在推行信息化建設的時候，經常會遇到一些阻力，比如說一些人習慣于原來的做法，原來的思維，在徐工，我們提出不換思想就換人，如果說你不能適應、接受這個事物，那就換崗換人，讓能夠推動事情的人在這個位置上做這個事，這體現出了一種高效的執行力。
在項目實施的過程中，徐工優秀的企業文華，體現在大家的敬業奉獻精神上。在一個項目中，有一個小伙子在項目上線的當天舉行婚禮，上午的時候他去酒店舉行婚禮，婚禮結束之后，下午又回到了項目中。按照他的話說，我要保證項目能夠及時上線，對新娘只能先說聲抱歉，等到項目結束的時候，我再把蜜月還給她。
第四，精通業務又熟悉信息技術的復合型人才是項目成功的必要條件，這點也是大家的一個共識。
第五，專業水平高，責任心強的合作伙伴是項目成功的重要因素。這一點非常重要，在選擇合作伙伴的時候，我們要選擇強者，站在強者的肩膀上才可以讓我們取得更大的成功。
以上就是我們通過這個項目得到的一些經驗，在這里分享給大家，希望能有所幫助。
